Какой должна быть компетентность специалиста-энергетика?

Как только вы понимаете,
что больше ничему не учитесь,
из энергетики нужно уходить!

Этой публикацией мы продолжаем серию статей, посвященных вопросам работы с персоналом энергетических компаний. Данная статья затрагивает такой непростой вопрос, как разработка требований к профессиональным знаниям и навыкам специалистов.

Среди документов, регламентирующих требования к персоналу, работающему в электроэнергетике, можно выделить три основных:
• Правила технической эксплуатации электрических станций и сетей Российской Федерации;
• Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики;
• Стандарт организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации.

В соответствии с приведенными документами в любой электроэнергетической компании должна проводиться постоянная работа с персоналом, направленная на обеспечение его готовности к выполнению профессиональных функций и поддержание квалификации. Необходимо создать систему (порядок) проведения работ с персоналом. В общем случае такая система должна включать:
• требования к профессиональным знаниям;
• техническую библиотеку, необходимую персоналу в работе;
• типовые программы подготовки специалистов различных служб и подразделений;
• индивидуальные программы подготовки персонала;
• учебные площадки для проведения занятий, стажировок и тренировок;
• систему контроля фактического уровня подготовки и т.п.

Во всех документах четко прописаны требования к проверке знаний Правил технической эксплуатации, Правил устройства электроустановок, Правил пожарной безопасности, Правил техники безопасности и т.п. На сегодняшний день на рынке данных услуг представлено большое количество инструментов для развития и оценки специалистов в этой области. Этот вопрос хорошо отработан на всех уровнях во всех компаниях, за соблюдением этих правил ведется государственный надзор, поэтому эта тема рассматриваться не будет.

Опыт работы с энергетическими компаниями показывает, что наибольшие трудности вызывает описание и закрепление в должностной инструкции фактического перечня функциональных задач, которые специалист должен решать в процессе своей трудовой деятельности. Обзор большого количества должностных инструкций показал, что зачастую эти документы носят формальный характер, при этом используются очень обобщающие формулировки без конкретных требований. Перечень знаний, в которых должны описываться требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, в основном представляется в виде списка законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов. Опрос и анкетирование специалистов различного уровня показывают, что фактически решаемые задачи и требования должностной инструкции не взаимосвязаны.

В таких условиях решение задач по обеспечению готовности специалиста к выполнению его профессиональных функций и поддержание его квалификации также носит формальный характер. При этом часто сотрудника обучают не тому, что ему действительно необходимо в работе, а в соответствии с планом-графиком периодической подготовки и переподготовки. Отсутствие системных требований превращает аттестацию персонала в формальную процедуру или инструмент для увольнения «лишних» специалистов. Возникает вопрос: неужели используемые планы подготовки персонала основываются на «пустом месте»? Разумеется, нет — они опираются на ранее используемые документы, как правило, разработанные не один десяток лет назад. Однако необходимо иметь в виду, что за прошедшее с тех пор время изменились и технологии, и техника, возникли новые функциональные требования. Они-то и остаются вне поля зрения.

Здесь уместно привести пример из опыта общения со студентами старших курсов института. После очередной производственной практики студента-отличника спросили, готов ли он пойти работать на подстанцию после окончания института. Он ответил утвердительно, но только попросил рассказать, как он должен развиваться, какие знания и умения (компетенции) наращивать, чтобы у него был шанс стать главным инженером предприятия. Понятно, что без четкого и конкретного описания требований к знаниям и умениям специалистов всех уровней ответить на вопрос такого студента не просто.

Термины «компетентность» и «компетенции» все чаще употребляются в работах, посвященных вопросам управления персоналом. При этом, как правило, речь идет преимущественно о менеджерских компетенциях, основанных на поведенческом подходе. То есть характеризуют соответствующие модели поведения. В то же время в сферах деятельности, связанных с использованием или обслуживанием сложных технологических объектов, более значимыми являются именно профессионально-технические компетенции, которые определяются в рамках функционального подхода.

Одним из широко распространенных определений компетенции является следующее: «набор знаний, умений, навыков и личностных характеристик, необходимых для эффективного выполнения поставленной задачи». При описании профессионально-технической компетенции она может быть определена в основном как наличие необходимых знаний и умений (навык предполагает «автоматическое» использование умений, приобретаемое с опытом). Личностные характеристики тоже более значимы для менеджерских аспектов деятельности, хотя такие черты, как аккуратность, точность, исполнительность, крайне важны при решении значительного числа технических задач.

Управленческие (менеджерские) компетенции проработаны весьма подробно — в связи с их универсальностью. Разумеется, в различных отраслях есть свои особенности, но благодаря общим подходам в управлении модели управленческих компетенций достаточно просто адаптируются для конкретных отраслей и предприятий. Однако профессионально-технические компетенции персонала очень тесно связаны с конкретной спецификой деятельности компании. Поэтому, что касается профессионально-технических отраслевых компетенций, приходится признать, что они нуждаются в проработке и самой серьезной детализации. При этом следует отметить необходимость тесной кооперации практического опыта предприятий и методического подхода высшей школы.

Именно модель компетенций должна лежать в основе системы развития персонала компании, являясь, по сути, ее фундаментом. И именно исходя из компетентностных профилей должны предъявляться требования к вновь нанимаемым на работу специалистам, формироваться комплексы оценки и программы повышения квалификации персонала и наполняться база знаний компании, содержащая необходимую информацию для обеспечения деятельности всей организации.

РИСУНОК. РОЛЬ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Московский энергетический институт (Технический университет) совместно с одной из ведущих энергетических компаний страны реализует проект по разработке компетентностных профилей сотрудников этой компании. В качестве первой должностной позиции, для которой создается такой профиль, стала должность начальника подстанции.

Необходимо подчеркнуть, что, прекрасно понимая важность сочетания опыта и методологии, о которой мы упомянули выше, было выбрано сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх». Таким образом, в формировании профиля начальника подстанции участвуют как их руководители, так и сами специалисты.

Рассмотрим порядок формирования системы требований к профессиональным компетенциям специалиста на примере начальника подстанции.

На первом этапе работы необходимо сформировать главные функциональные задачи специалиста. Укрупненно, основная задача начальника подстанции — организация надежной и безопасной работы подстанции. Достижение данной цели складывается из совокупности знаний и умений, которые можно объединить в общие смысловые блоки.

Компетенция первая, характеризующая предмет деятельности, — электротехническое оборудование подстанции. Начальник подстанции должен знать назначение, принцип работы, устройство и основные параметры оборудования, установленного на его подстанции. Должен уметь контролировать нагрузку оборудования, оценивать допустимый режим работы оборудования.

Компетенция вторая, характеризующая один из видов деятельности над предметом (оборудованием), — диагностика оборудования. На первый взгляд эту задачу решают совсем другие подразделения — испытательные лаборатории. Но необходимо подчеркнуть, что ответственность за все виды работ на подстанции несет начальник, поэтому он должен знать общие требования к проведению диагностических работ, иметь представление о методах их выполнения, уметь контролировать (с точки зрения процедуры) ход выполнения работ. Так как итоговый протокол проведения испытаний рассматривает начальник подстанции, он должен уметь оценивать результаты диагностических работ.

Компетенция третья, характеризующая такой вид деятельности, как обслуживание оборудования. Начальник подстанции должен знать правила организации, обслуживания и ремонта оборудования, уметь разрабатывать планы выполнения таких работ, составлять технологические карты выполнения регламентных работ, готовить бланки переключений и наряды-допуски.

Перечень профессиональных компетенций можно продолжать, описывая также другие объекты и виды деятельности, включая личностные и управленческие характеристики.

На втором этапе необходимо провести анкетирование действующих специалистов на данной должностной позиции. Здесь очень важно понять, как видят специалисты (начальники подстанций) спектр фактически решаемых ими задач в своей повседневной деятельности. Именно эти люди уже решают данные задачи, и учет их мнения обязателен. На основании анкетирования уточняется набор компетенций и соответствующих им знаний и умений.

На третьем этапе формируется команда ведущих специалистов компании, которые также рассматривают проект системы требований, внося свои предложения и коррективы. Данная процедура необходима, так как зачастую специалист, сосредоточившись на текущих проблемах, забывает о других вопросах, которые также относятся к его зоне ответственности.

На заключительном этапе требования к знаниям и умениям специалиста должны быть утверждены на уровне высшего руководства, в соответствии с требованиями нормативных документов.

И только на основании данного документа компетентностного профиля, можно переходить к формированию технической библиотеки, разработке программ повышения квалификации, созданию системы оценки фактического уровня, разработке требований к преподавателям, наставникам и инструкторам, осуществляющим подготовку специалиста. При этом компания гарантированно будет вкладывать деньги в развитие персонала именно в той области, в которой требуется специалисту для профессиональной деятельности.

Необходимо подчеркнуть, что, однажды пройдя все перечисленные этапы, нельзя ставить окончательную точку. К данному документу необходимо периодически возвращаться, проводя его актуализацию и корректировку. Здесь уместно провести аналогию с авиацией, где комиссии по расследованию аварий одной из причин указывают недостатки в обучении.

Приведенные этапы работы по формированию системы требований к профессиональным знаниям и умениям могут показаться очень громоздкими, а в масштабах больших энергокомпаний — очень длительными, с учетом количества должностных позиций. Тем не менее авторы считают, что предлагаемый подход необходимо планомерно реализовывать во всех энергетических компаниях. Конечно, разработка любой системы требует времени и финансовых затрат, особенно на первом этапе, но в дальнейшем такую систему необходимо будет только актуализировать по мере появления нового оборудования, технологий или новых нормативных документов. Затраты окупятся за счет оптимизации системы развития персонала, но самое главное — такая система должна повысить безопасность работы такой стратегической области, как энергетика.