Энергетика

Казнить нельзя помиловать

В этой статье, продолжающей цикл публикаций, посвящённых вопросам управления персоналом, мы постараемся рассмотреть вопросы оценки сотрудников, применяемые методы и место в общей системе развития персонала.

Прежде всего сформулируем, что же понимается под «оценкой персонала», для того чтобы далее не путаться в терминах, близких по звучанию, но отличающихся по содержательной нагрузке.

В литературе [1,2] встречается следующее определение понятия «оценка персонала» — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Или, другими словами, это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

С точки зрения системы развития персонала для реализации процесса определения эффективности деятельности сотрудников необходимо иметь набор методик (инструментов) для измерения и сопоставления текущего уровня компетентности специалиста с требованиями, входящими в его компетентностный профиль.

Таким образом, говоря об оценке персонала, следует получить ответы на три вопроса — что измерять? как измерять? зачем измерять? Необходимо подчеркнуть, что система оценки персонала, применяемая в организациях электроэнергетики, непременно должна учитывать отраслевую специфику компетенций (рис. 1).

Сегодня из трёх составляющих наиболее проработанной является оценка первой — правила и нормы в области эксплуатации оборудования, техники безопасности и охраны труда. Тем не менее на практике при аттестации персонала на знание норм и правил часто встречаются две характерные проблемы:
• персонал «зазубривает» нормативные документы без понимания смысла того или иного требования;
• комиссия проверяет знание всего нормативного документа без выделения пунктов, которые входят в компетенцию специалиста.

Так, например, в одной энергетической компании специалисты сдают экзамены на знания правил технической эксплуатации по всему перечню оборудования, хотя у большинства список оборудования, находящегося в зоне ответственности, очень ограничен. В результате специалисту приходится тратить своё рабочее время на «зазубривание» разделов ПТЭ в области, которой он не занимается, а потом ещё несколько раз сдавать экзамены, так как ему задали вопрос по теме, которая не входит в его компетенцию.

Исходя из компетентностного подхода ответ на вопрос «что?» представляется относительно простым. Измерению подлежат знания, умения, навыки и личностные (психофизиологические) характеристики.

Впрочем, система оценки персонала может при необходимости решать и более широкий круг задач, нежели измерение вышеперечисленных параметров — например, изучая мотивационные факторы, актуальные для работников, или же анализируя эффективность их работы.

Следующий вопрос — «как?»

Инструментов для определения текущего уровня подготовки специалистов существует достаточно много — начиная от классических экзаменационных билетов и заканчивая современными методиками, например, ассесмент или метод 360 градусов (метод круговой оценки). Однако специфика энергетической отрасли предъявляет свои требования:
• наличие трёх категорий компетенций, приведенных выше (см. рис. 1);
• существование групп персонала, достигающих нескольких тысяч человек, причём распределённых по большой территории.

В связи с этим приведём только те инструменты, которые могут иметь наиболее широкое применение.

1. Использование тестов. При этом возможна оценка знаний и умений всех трёх категорий компетенций. Оценка знаний осуществляется с помощью вопросов закрытого типа с числом вариантов ответов не менее пяти, оценка умений — с помощью задач или кейсов, предполагающих развернутые варианты решений. При таком подходе огромную роль играют формулировки вопроса. Желательно, чтобы при ответе на вопрос специалист мог продемонстрировать понимание предмета, а не только знание пункта нормативного документа.

2. Психологическое тестирование (в том числе с применением компьютерных средств, чтобы снизить влияние человеческого фактора, особенно существенного в данном случае). Может применяться преимущественно для оценки личностных характеристик.

3. Проведение соревнований и тренировок. Применяется для проверки навыков в особо важных областях (например, противоаварийная подготовка, оценочные мероприятия на базе тренажёров).

4. Личное интервьюирование. Необходимо в случаях, когда по результатам предыдущих оценочных мероприятий требуется принятие важных решений — например, о внесении соответствующего специалиста в кадровый резерв компании или же, в случае существенно низких результатов, о понижении в должности/ увольнении.

И, наконец, третий вопрос — «зачем?» Зачем необходимо проводить оценку персонала? Для каких последующих решений и действий? Здесь необходимо вспомнить о таком понятии, как аттестация. По определению [1], аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определённый период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами компании. Кроме того, аттестация, как правило, завершается присвоением определённой профессиональной категории (разряда) и/или выдачей соответствующего документа. Однако результатом оценки персонала в рамках системы развития персонала не может являться выдача «корочки» или же постановка пресловутой запятой в фразе, послужившей заголовком данной статьи. Конечная задача оценочных мероприятий в системе управления развитием персонала — формирование индивидуальных программ обучения специалистов с целью достижения их соответствия требованиям занимаемой должности.

При этом последовательно решается ряд следующих задач:
• выделение ключевых областей (компетенций), по которым осуществляется проверка;
• выбор методики оценки;
• разработка тестов, кейсов, программы интервьюирования и т.п. (в зависимости от выбранной методики);
• определение критериев достижения определённых уровней компетентности (или потребности в развитии);
• проведение оценочных мероприятий;
• обработка и анализ результатов оценки;
• принятие решения по оцениваемому специалисту.

На этапе анализа результатов оценки весьма полезной оказывается визуализация результатов (рис. 2).

Здесь необходимо подчеркнуть, что система оценки персонала должна включать в себя методику определения уровня поведенческого проявления компетентности. То есть в компании должен быть установлен регламент перехода от количества правильных ответов и успешно выполненного задания на тренажёре к оценке компетентности специалиста в заданной области. Это необходимо учитывать, так как вопросы и задания на оценку одной и той же компетенции могут существенно отличаться по уровню сложности. В связи с этим каждое задание должно иметь характеристику — какому уровню поведенческого проявления компетентности оно соответствует.

На приведённой иллюстрации даны результаты оценки специалиста. Тестирование проводилось по четырём блокам профессионально-технических компетенций (ПТК). В приведённом примере представена 100-балльная шкала, которая разделена на пять зон. Первая зона 0 баллов — уровень некомпетентности. Красная зона — ограниченный уровень компетентности. Жёлтая зона — сотрудник проявляет средний уровень компетентности в узком круге задач. Зелёная зона — сотрудник проявляет требуемый уровень компетентности для решения всего спектра задач в данной области. Белая зона — сотрудник проявляет уровень эксперта в данной компетентности и может играть роль консультанта для других сотрудников.

В представленном результате средняя оценка показывает, что в целом специалист удовлетворяет предъявляемым к нему требованиям, однако итоги проверки по первому блоку профессионально-технических компетенций катастрофически низкие. Очевидно, что, имея вполне высокие результаты по остальным трем блокам компетенций, данный специалист обладает достаточным квалификационным уровнем, однако требуется повышение квалификации по вопросам, относящимся к первому блоку компетенций — иначе вероятность того, что будет совершена ошибка, весьма велика.

Итоги оценки большого числа специалистов позволяют оптимизировать процесс повышения квалификации: мы получаем чёткое распределение, кого и по каким программам необходимо развивать. Если речь идет о количестве в сотни человек или более — экономия получается весьма существенная. Причем учитывать необходимо не только прямые затраты на обучение, но и потери, связанные с необходимостью отрыва персонала от работы. Те же специалисты, которые показали уровень оценки, близкий к 100%, с полным основанием могут привлекаться компанией в качестве экспертов — вплоть до участия в обучении коллег (здесь, впрочем, возникает вопрос о наличии соответствующих преподавательских компетенций).

Кроме того, возможность периодической самопроверки позволяет специалистам поддерживать необходимый уровень компетентности, для чего необходима База знаний компании [3].

Таким образом, оценка в системе развития персонала компании — это не средство поощрения или наказания, а прежде всего инструмент для определения потребности в развитии, исходя из сравнения текущего уровня компетентности с требуемым. Применяемые методики оценки зависят от специфики выполняемой деятельности, численности оцениваемого персонала и его географического распределения. Результаты позволяют формировать кадровый резерв компании, а также конкретизировать содержание программ повышения квалификации и состав групп. Возможность самопроверки работниками собственной компетентности при наличии Базы знаний позволяет специалистам развиваться самостоятельно.


ЛИТЕРАТУРА:

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — С-Пб., 2003.
2. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. — Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2002.
3. База знаний — для кого и для чего? / Шаров Ю.В., Тульский В.Н., Белоусов С.В., Ковалев Д.И. // ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ. Передача и распределение. — 2010.— №3 — с. 104—106.

Обсудить на форуме

Нужен кабель? Оформи заявку бесплатно