«Мы создаём инновационного лидера»

— Никита Романович, первая часть Вашей карьеры была связана с «высокими гуманитарными технологиями»: дипломатической работой, журналистской и издательской деятельностью. Но уже почти 20 лет Вы работаете в энергетике — отрасли, которую гуманитарной никак не назовешь. Как так получилось?
— Я думаю, что нельзя отделить одно от другого, ведь личность — понятие единое. Если то, чем ты занимаешься, развивает твою личность, разные её грани, бессмысленно расставлять какие-то приоритеты. Я всегда руководствовался этим критерием — развитие личности. Даже когда в советские времена надо было выполнять малооплачиваемую или бесплатную работу, но она развивала, дополняла что-то во мне, — я всегда её делал с удовольствием. Во-первых, я оптимист, во-вторых, влюблён в свою работу. И поэтому, когда я работал в структурах ООН и МИДа, потом, когда занимался журналистикой, — всегда стремился к достижению лучших результатов. То же самое сейчас — с энергетикой. Всё, чем мы занимаемся, нас обогащает. В энергетике очень важное место занимает общение с людьми. Мой дипломатический опыт и знание иностранных языков незаменимы при общении с ведущими иностранными фирмами — производителями энергетического оборудования.

— Отчасти Ваш бизнес — некое продолжение дипломатической карьеры.
— Вы правы. Сфера несколько изменилась — теперь это экономическая проблематика, бизнес, но преемственность есть. Практически каждый день многие годы, в разной форме — по телефону, электронной почте — общаюсь с представителями крупнейших международных корпораций на английском и французском языках. Нужно совершать множество визитов за рубеж, делать приёмы в России, дискутировать по конкретным проектам, условиям. Круг контактов широк. Это ведущие мировые компании, производители высокотехнологичных обогревательных систем силовых, специальных и безопасных кабелей и прочей продукции — бельгийская Lamifil, Eltherm, американские Thermon и Tyco Electronics, швейцарская Daetwyler и немецкая Pfisterer, южнокорейская LS Cables, Nexans и другие. И мы всё время варимся в этой «международной каше».

— При столь сложном общении помогает ли Ваш драматургический опыт, ведь переговоры требуют аргументов, контраргументов, художественного моделирования, как в пьесе?
— Вопрос, конечно, забавный, хотя в какой-то степени вы правы, в переговорах помогает. Между прочим, у меня были и иные жанры: писал стихи ещё в школе, потом моя повесть была опубликована в журнале «Юность», кроме того, написал три пьесы, перевёл около десятка, и многие из них до сих пор идут на сцене.

— С какого языка Вы переводили?
— С английского и французского. Ещё я владею испанским, но до переводов с испанского руки не дошли.

— Никита Романович, а какая из иностранных культур Вам ближе?
— Французская.

— Может быть, Вы поэтому выбрали французский Alcatel, когда перешли в бизнес? Вероятно, у Вас были и другие предложения?
— После журналистики я год проработал по контракту генеральным менеджером швейцарской фирмы, которая была крупнейшим поставщиком угля из России за рубеж.
Решив, что заниматься бизнесом надо профессионально, я поступил в 1993 году на первый российско-французский факультет — «Мастер делового администрирования» (Master of Business Administration/ MBA) в Академию внешней торговли. Обучением занимались ведущие французские школы бизнеса «Гранд эколь» при торгово-промышленной палате Парижа. Нам преподавали лучшие французские профессора, была модульная программа обучения со сдачей экзамена в конце каждого модуля. Мы практически еженедельно что-то сдавали. Вторая часть курса проходила во Франции. В Париже я защитил диплом и тут же получил предложение от заместителя генерального директора северофранцузского объединения Аlkatel Cable. Я согласился на стажировку, после чего три месяца работал на севере Франции, в «Каблери де Ланс».

— Никита Романович, бытует мнение, что западное бизнес-образование для России не всегда преимущество…
— Как это ни странно, многое из того, чему я научился в бизнес-школе, сразу же мне пригодилось в работе. Если не абсолютизировать методы и схемы, гибко их применять…

— С дипломатической гибкостью…
— Если со здравым смыслом, то они оказываются очень действенной силой. Всегда надо анализировать сильные и слабые стороны проекта, мотивировать людей чёткими целями. Кроме того, должен сказать, что мне всегда очень везло на людей. Начиная с первых шагов, когда один в 90-е мотался по евразийским просторам, устраивая презентации, читая лекции о компании и продукции, и в российских регионах, и в странах СНГ мне встречались порядочные, разумные и энергичные партнёры. В 2000-е годы бизнес-среда, безусловно, изменилась, стала более жёсткой, но, несмотря на это, многие люди свои хорошие качества не изменили.

— Вы не только основатель и руководитель «Сим-Росса», но и идеолог продвижения инноваций в нашу энергетику. Что это — необходимость или особенность вашего темперамента?
— Это твёрдое убеждение. Я всегда руководствовался мнением, что для преуспевания в бизнесе нужно делать ставку на продвижение инновационных решений. И когда мне дали полный карт-бланш на создание с нуля бизнеса Аlkatel в России, я работал по принципу: «Сам играю, сам пою, сам билеты продаю». Мне дали возможность решать, что из продукции компании интересно в России, с чего начинать. Конкурировать с российскими заводами на их территории по стандартной номенклатуре, например, в сегменте обычных неизолированных проводов было бессмысленно. Мы изучали российские сети, что в них постоянно используется, что востребовано, и решали, что можно им предложить. Поэтому идея внедрения самонесущих изолированных проводов оказалась очень правильной. За 2—3 года мы преодолели сложный процесс внедрения, затем несколько лет активно импортировали эту продукцию. Потом, когда в энергетике по достоинству оценили все преимущества СИПов, как это и должно быть, их стали осваивать российские заводы. Но у нас ещё несколько лет сохранялось преимущество за счёт качества, ведь отечественные производители не сразу достигли нужного уровня.

— Идея энергетического технопарка в Угличе — продолжение той же линии?
— Безусловно. Мы решили объединить под флагом «Сим-Росса» ряд ведущих зарубежных производителей, уже получивших признание в России, в том числе и благодаря нашей деятельности. Объединить на одной территории, чтобы группа компаний могла выступать как интегратор этой продукции, этих технических решений. Кроме того, там же создаётся мощный логистический центр. Имея несколько наукоёмких производств, в которых мы участвуем, сможем разрабатывать и продвигать нестандартные решения, открывать новые ниши и быть, что называется, «на острие атаки» в области инноваций.
Кстати, мы прекрасно понимаем, что российские заводы будут пытаться подхватывать наши инициативы, «дышать нам в спину». Я считаю это нормальной логикой развития. И когда меня спрашивают, не обидно ли мне, что я вот внедрял-внедрял продукцию, а теперь такой-то завод у нас в стране производит ее по французским стандартам, я отвечаю, что только рад. Всё это повышает общий уровень развития отрасли, экономики страны. Можно сказать, это наша историческая заслуга. Что же тут обидного?

— Никита Романович, а какую сверхзадачу Вы ставите перед группой компаний?
— Я хотел бы создать в России центр компетенций по ряду инновационных решений в кабельной отрасли. Что касается производства, то мы не собираемся строить какой-то большой кабельный завод, индустриальный гигант. Мы создаём ряд высокотехнологичных производств. Это изготовление 3—4 видов кабеля, наиболее востребованного и не производимого ещё в России, и такого, который не может быть изготовлен без участия ведущих мировых корпораций. Кроме того, мы будем производить высоковольтные муфты, которых тоже нет в России. Они являются «узким местом» в российских кабельных системах, потому что выпуск высоковольтных кабелей, например, на 110 кВ и даже 220 кВ российскими заводами осваивается быстрее, чем кабельных муфт.
Далее, мы планируем производить кабельные системы, провода нового поколения. Я хочу создать наукоёмкое производство с исследовательской лабораторией. Мы занимаемся сейчас подготовкой производства проводов с композитным сердечником, при этом начинаем собственную разработку самого сердечника. В сотрудничестве опять-таки с международными партнёрами возможно производство через 2—3 года в технопарке всей гаммы арматуры для этих проводов, то есть создание центра компетенций по высоковольтным проводам нового поколения. Это целый производственный комплекс. И таких комплексов в технопарке будет 2-3.

— То есть создать не столько крупную компанию, сколько передовую?
— Да, компанию, которая была бы инновационным лидером, производителем инновационных решений. Если удастся выйти на международный рынок с нашими отечественными проводами с композитным сердечником, то это будет очень интересно и важно для страны. В России не так много инновационных производств, которые могут экспортировать продукцию.
Кроме того, по многим направлениям мы уже перешли, а по некоторым переходим к инжинирингу, то есть не просто к выполнению поставок продукции, а к осуществлению проектов «под ключ». Причём речь идёт не о рядовых услугах, которые оказывают большинство кабельных компаний, а о сложных, нестандартных проектах: о системах промышленного обогрева для таких гигантов, как «Казаньоргсинтез», нефтяных компаний, компаний нефтехимического комплекса, о безопасных кабельных системах для взрывоопасных зон, о кабеле с изоляцией из этилен-пропиленовой резины (ЭПР), безгалогенном кабеле и так далее. У нас для этих продуктов есть свои бренды, отчасти это защита от некоторых недобросовестных иностранных производителей. Но бренды служат не только для этого. Мы выявили несколько российских заводов, которые стремятся к инновациям, и помогаем им в производстве специальных видов кабеля. Создаём для них ТУ, способствуем освоению международных стандартов и так далее.

— Насколько известно, Вы не опираетесь на поддержку государства, в том числе в проекте энергетического технопарка в Угличе. Но всё-таки чего бы Вам хотелось от властных структур в смысле поддержки инноваций?
— Мы много слышали о государственном поощрении инноваций, хотелось бы это увидеть. Были бы рады получить поддержку, но это нелегко. Не могу сказать, что мы всё сделали для получения господдержки. Мы предпочитали не терять на это время и вели переговоры с разными государственными министерствами, сделав вывод, что это очень тернистый и безумно долгий путь, а отдача крайне маловероятна. Много говорили и писали о том, что нужно компенсировать создателям наукоёмких производств затраты на инфраструктуру, подстанции, котельные, подготовку инженерных сетей. Мы разговаривали с организациями, ответственными за развитие технопарков, с должностными лицами, отвечающими за развитие особых экономических зон. Все очень доброжелательны, но возникает ощущение, что тебя тут как-то не предусматривали. Мне действительно обидно за страну. Мы-то обойдёмся, используем свои средства, возьмём обычные банковские кредиты. Но дело в том, что сами же чиновники сетуют, что подлинно инновационных проектов мало, что выделенные государством ресурсы не осваиваются, а пробиться к этим ресурсам очень трудно.

— Тогда особенно важны отношения с теми, с кем Вы работаете: с партнёрами, сотрудниками компаний группы.
— Ну, во-первых, я люблю людей талантливых. Во-вторых, людей увлечённых, которые активны, заинтересованы в своём росте и развитии компании, которые предлагают разные идеи — освоение новой ниши, привлечение новых российских или иностранных компаний. В отношении иностранных партнёров для меня важно, чтобы они серьёзно и уважительно относились к России и её потенциалу. Это далеко не всегда так. Я очень хорошо знаю эту сферу и могу сказать, что лишь некоторые иностранные компании всерьёз воспринимают Россию. Очень важна порядочность в отношениях, лояльность к российскому партнёру и твёрдое желание развиваться вместе с ним.

Топуридзе Никита Романович родился 10 июня 1953 г. в Москве.
В 1975 г. окончил МГПИИЯ имени Мориса Тореза.
В 1974 г. по межправительственному обмену проходил обучение в Сорбонне (Париж).
В 1976 г. окончил Высшие курсы ООН и в том же году поступил на работу в секретариат Европейского отделения ООН в Женеве.
С 1981 по 1991 г. работал в аппарате МИДа, был редактором журнала «Народы Азии и Африки» и редактором французского издания международного журнала «Магистериум». Публиковал свои материалы также в таких изданиях, как «Аргументы и факты», «Литературная газета», «Известия» и др.
В начале 1992 г. был назначен генеральным менеджером в международную компанию Planmarinconsalting.
В 1993 и 1994 гг. проходил обучение в Академии внешней торговли, во французской программе «Магистратура международного менеджмента».
В начале 1994 г. поступил на работу в крупнейшую международную корпорацию Alcatel Cable (в дальнейшем — Nexans). В том же году был назначен региональным директором Alcatel Cable по России и странам СНГ, проработав до сентября 2007 г.
С 2007 г. по настоящее время — президент Группы компаний «Сим-Росс».