Энергетика

Новая инвестиционная стратегия сетевых компаний при переходе на RAB

Ситуация, сложившаяся в 2006—2007 годах и ставшая своего рода катализатором для внедрения тарифного регулирования RAB, была обусловлена следующими обстоятельствами:
• энергопотребление в большинстве регионов России в связи с ростом производства и высокими темпами гражданского строительства достигло уровня начала 90-х годов прошлого века, а в отдельных регионах — превысило его;
• темпы развития электросетевой инфраструктуры значительно отставали от потребностей регионов. Оплаты потребителей за технологическое присоединение хватало только на строительство участка сети, необходимого для его непосредственного подключения. Средств для усиления существующей и в особенности системообразующей сети было недостаточно;
• электрические сети, основная часть которых была построена в 70—80-е годы, несмотря на периодические ремонты и реконструкцию, имели физический износ порядка 60%. Денежных средств, необходимых для предотвращения дальнейшего старения основных фондов, в рамках существовавшей модели тарифного регулирования «затраты плюс» выделялось крайне недостаточно;
• прогнозы социально-экономического развития субъектов Федерации, а также основных тенденций в электросетевом комплексе указывали на дальнейшее развитие вышеперечисленных трендов.

Переход на метод доходности инвестированного капитала (RAB) стал своего рода спасительным выходом, открывающим широкие возможности для изменения сложившейся ситуации. Впервые за многие годы у сетевых компаний появились необходимые финансовые ресурсы для реализации программ реконструкции и развития электрических сетей.

Но обладание большими инвестиционными ресурсами влечет за собой и большую ответственность за их эффективное использование. Если раньше у сетевых компаний не было проблем в формировании и реализации инвестиционных программ — потребностей в строительстве и реконструкции всегда было значительно больше, чем источников для их реализации, то в ближайшем будущем при повсеместном внедрении RAB-методики возможно получение обратного эффекта. Это в первую очередь связано с тем, что, несмотря на избыток объектов, которые требовалось реализовать, количество их планировалось под прогнозируемые инвестиционные источники на период не более 5 лет. Соответственно, при увеличении объемов инвестиционных программ в 2—3 раза реализация этих технически проработанных объектов произойдет в два раза быстрее. В свою очередь, важной задачей технических служб сетевой компании становится проработка достаточно большого массива объектов, ранее не включаемых в инвестиционные программы.

Кроме того, следует принимать во внимание, что применение RAB-методики предполагает привлечение значительного объема заемных средств для реализации инвестиционных программ. За счет этого и предполагается значительное ежегодное увеличение объемов инвестиционных источников. Но рано или поздно привлеченные заемные средства необходимо будет отдавать, а это, в свою очередь, приведет к обратной тенденции — сокращению объемов инвестиционных программ в пользу возврата ранее взятых кредитов. По оценкам специалистов, период роста объемов инвестиционных программ сетевых компаний продлится 10—15 лет, затем наступит непродолжительный период стабилизации, а потом — вынужденного снижения инвестиционной активности.

Очевиден тот факт, что рост энергопотребления отечественной экономики не будет постоянным. В течение ближайших 10 лет должна наступить стабилизация, обусловленная такими факторами, как достижение баланса производства и потребления, внедрение энергоэффективных технологий. Но, несмотря на это, задачей сетевых компаний останется реализация программы реновации основных производственных фондов (стоимость программы реновации ОАО «Холдинг МРСК» составляет более 2,8 трлн руб.) и программы повышения надежности электроснабжения потребителей. Кроме того, не следует забывать, что при кажущейся стабильности величины энергопотребления неизбежно будет изменяться состав потребителей — создание, ликвидация, слияние и разделение компаний, а следовательно, и топология сети.

Таким образом, вместе с переходом на RAB-методику у сетевых компаний появляется одна очень важная задача — грамотное и эффективное управление инвестиционными вложениями.

В основе любой системы управления находится стратегия. Она определяет цели и задачи развития компании, на ее основе формируются долгосрочные и краткосрочные планы. В любой компании стратегия — понятие многогранное. При ее формировании следует учитывать все существующие и перспективные направления деятельности как внутреннего, так и внешнего характера. Применительно к электросетевым компаниям при разработке стратегии следует учитывать следующие направления:
• техническое развитие и эксплуатация электрических сетей;
• закупочная деятельность, капитальное строительство и ремонты;
• управление персоналом;
• экономика и финансовое обеспечение;
• инновационная деятельность;
• управление собственностью и корпоративные отношения;
• безопасность.

При этом основой для формирования долгосрочных и краткосрочных инвестиционных программ должна стать стратегия технического развития компании. Под термином «техническое развитие» подразумевается взаимосвязь вопросов строительства и реновации сетей, повышения качества их эксплуатации, надежности и энергоэффективности.

Что же такое стратегия технического развития? Это документ, устанавливающий первоочередные и долгосрочные цели и задачи технического блока электросетевой компании по всем направлениям его деятельности, определяющий основные показатели эффективности его (блока) деятельности и фиксирующий необходимый объем инвестиционных и иных затрат, выраженный в виде конкретных целевых программ.


ЦЕЛЕВЫЕ ПРОГРАММЫ


Целевая программа — конкретный, пообъектный, ранжированный по приоритетам реализации перечень мероприятий, выбранных по заданному признаку с учетом заданных критериев, реализация которых приведет к достижению поставленных целей. Перечень целевых программ электросетевой компании может быть достаточно широким — от 20 до 50. В качестве примера можно привести следующие программы:
• замена отделителей и короткозамыкателей на подстанциях на выключатели;
• реконструкция ВЛ 35, 110 кВ;
• реконструкция ВЛ, КЛ 0,4—10 кВ;
• реконструкция ТП, РП 6—10/0,4 кВ;
• развитие центров поддержки клиентов;
• замена масляных выключателей 6—10 кВ на вакуумные и т.д.

Для получения наиболее четкого и объективного выбора объектов, реализация которых даст наибольшую эффективность, до начала процесса формирования целевых программ должны быть четко определены:
• оптимальный перечень целевых программ (как правило, количество целевых программ прямо пропорционально детализации проработки объектов и трудоемкости процесса);
• критерии отбора объектов для целевой программы;
• требования к представлению объектов в рамках целевой программы (наличие сопроводительных и обосновывающих документов, технического задания на проектирование и т.д.).

Для достижения наибольшего эффекта реализации программ, а также обеспечения удобства работы персонала, эксплуатирующего сетевые объекты, диспетчерских служб, подразделений МТО и логистики, службы заказчика, а также подрядных организаций рекомендуется выполнить синхронизацию целевых программ — сгруппировать отдельные объекты, находящиеся в пределах 3—5-летнего периода планирования, по следующим признакам, если работы запланированы:
• на одном электросетевом объекте 35—500 кВ;
• в распределительных электрических сетях 0,4—20 кВ, расположенных в пределах одного муниципального образования либо подключенных к одному центру питания 35—220 кВ.

Кроме того, в процессе синхронизации следует исключить из целевых программ одну из взаимопротиворечащих работ (например, замена ячеек 10 кВ на подстанции и модернизация устройств РЗА 10 кВ на этой же ПС).

Для обеспечения возможности формирования инвестиционных программ на основании стратегии технического развития в рамках последней также должны быть определены приоритеты реализации целевых программ и объемы (доли) инвестиционных средств, направляемых на их реализацию в рамках краткосрочных и долгосрочных периодов планирования. Пример такой разбивки приведен на рис. 1.

Более того, стратегия технического развития должна разрабатываться во взаимной увязке с такими блоками, как стратегии — капитального строительства, финансово-экономическая, управления персоналом (HR). Их взаимное влияние показано на рис. 2.

Стратегия технического развития должна стать своего рода «техническим заданием» для формирования стратегии по смежным направлениям. На ее основе должны разрабатываться мероприятия по капитальному строительству, материально-техническому обеспечению и логистике, а также формироваться оптимальная финансово-экономическая модель. Эти стратегические блоки должны быть, в свою очередь, взаимоувязаны со стратегией управления персоналом, так как основной ресурс для реализации любых планов — человек. Сбалансированная стратегия в этом направлении может быть получена только после 2—3 итераций смежного стратегического моделирования.

В качестве примера можно привести ряд задач, выставляемых стратегией технического развития смежным блокам планирования.

В рамках стратегии блока капитального строительства должен быть определен способ выполнения работ (подрядный или хозяйственный), дана оценка возможностей заводов-изготовителей в производстве и поставке необходимого количества оборудования и материалов, а также проектных и строительных организаций в выполнении заданного объема работ в определенные сроки с заданным качеством. Также в рамках данного стратегического блока следует оценить и собственные силы сетевой компании по подготовке необходимого количества документации для организации строительства, а также для осуществления непосредственного контроля за ним. На основании полученных результатов должны быть разработаны соответствующие мероприятия, предоставлена необходимая информация в технический блок и блок управления персоналом.

При формировании финансово-экономической стратегии предприятия должны приниматься во внимание потребности в финансировании реализации целевых программ технического блока, а также затраты на возможное необходимое изменение организационной структуры предприятия. В ходе работы над данным стратегическим блоком должны быть сделаны выводы о достаточности собственных средств компании и возможностях привлечения дополнительных ресурсов. Полученная информация направляется для корректировки программ в технический и HR-блоки.

Разрабатываемый стратегический блок по управлению персоналом должен учитывать потребности структур, обеспечивающих реализацию целевых программ, и финансово-экономические возможности компании. Выводы, сделанные в рамках проработки этого блока, должны отразиться в планах развития служб заказчика и экономистов.

При переходе от стратегии к процессу инвестиционного планирования, внешние взаимосвязи которого в настоящее время довольно подробно и жестко регламентированы постановлением Правительства РФ №977 от 01.12.2009, следует отметить два существенных момента:
1. Регламентация по срокам. Некачественная подготовка инвестиционной программы в установленные законодательством сроки может свести «на нет» всю подготовительную деятельность и в конечном счете чревата сокращением для компании инвестиционных источников.
2. Сложности ускорения части процесса, связанной с техническим заполнением всех необходимых форматов инвестиционной программы. Существующие формы представления инвестиционной программы заполняются в формате MS Excel, на их качественное заполнение при наличии всех исходных данных обычно уходит от 1 до 3 недель (в зависимости от объема программы).

Для оптимизации процесса инвестиционного планирования в новых условиях, регламентируемых законодательно, целесообразно выделить в отдельный бизнес-процесс компании подготовительный этап технической проработки объектов, реализация которого должна происходить в течение всего календарного года, и очередная его итерация будет заканчиваться до начала работ по формированию инвестиционной программы. Укрупненно схема работ на данном подготовительном этапе представлена на рис. 3.

Тогда время сбора исходной информации на стадии формирования инвестиционной программы будет сведено к минимуму (2—5 дней). Процесс формирования самой программы укрупненно может быть представлен так, как показано на рис. 4.

В заключение следует отметить, что построить процесс четкого многоуровневого инвестиционного планирования, основанного на стратегических целевых показателях, можно по-разному. Основная задача технических подразделений любой сетевой компании, переходящей на RAB, — незамедлительная организация планомерной работы по анализу и отбору объектов инвестиционной деятельности в соответствии с установленными приоритетами.

Обсудить на форуме

Нужен кабель? Оформи заявку бесплатно