Система менеджмента качества на кабельном предприятии. Взгляд со стороны

Часть вторая

«Об умении принимать решения»

В этой статье мы решили затронуть вопрос, который лежит в основе системы управления качеством, а следовательно — системы управления предприятием. Несмотря на актуальность проблемы, ее решение не освещено в явной форме ни в одном документе по системе управления качеством (стандарте, руководстве, пособии, учебнике). Говоря простым языком, такой информации нет нигде.

В то же время, не касаясь этого вопроса, ни одна система управления качеством, а в предыдущей статье цикла [1] мы показали, что это не что иное, как оптимальная система управления, не может существовать изначально. В принципе.

Мы имеем в виду умение принимать решения. В чем оно заключается? Очевидно, в правильно составленном обосновании.

А что же такое обоснование? Обоснование — это подбор фактов, выступающих в пользу предлагаемого решения и опровергающих возможные преимущества других решений. Но самое главное: в основе обоснования должен быть заложен расчет, основанный на подобранных фактах и дающий количественное выражение для принятия предлагаемого решения.

Опираясь на литературные источники, можно предположить, что до 1917 года умение проводить такие обоснования у российских специалистов имелось. В книгах имеются записи о том, что каждый инженер умел составить и решить дифференциальное уравнение. Другой вопрос, что количество таких специалистов было весьма ограничено.

По наследству это умение перешло к советским специалистам и просуществовало до начала тридцатых годов прошлого века. Затем репрессии, а в особенности Великая Отечественная Война свели это умение почти на нет.

В послевоенное время в Советском Союзе умение готовить обоснование возродилось только при принятии решений на крупные денежные суммы. Оно стало называться технико-экономическим обоснованием (ТЭО) и владели искусством составления ТЭО (с расчетом) в основном специалисты отраслевых научно-исследовательских и проектных организаций.

Но ТЭО составлялось только на решения, связанные с крупными денежными вложениями. Для всех остальных решений, а их неисчислимое множество и принимаются они по несколько в день во всех управленческих и производственных, в том числе, сельскохозяйственных, предприятиях появились условные методы обоснования, известные под словами: «нахрапом», «тихим сапом» и на «кривой козе».

В этом случае подчиненные прорабатывают факты под единственные решения на безальтернативной основе, а право принятия решения предоставляется вышестоящему начальнику.

А поскольку каждый начальник, по определению, должен нести ответственность за принятое решение, то среди низшего начальственного звена выработалось умение передачи права принятия решения к более высокостоящим начальникам, вплоть до самого высокого в данной организации.

Так были приобретены самые отрицательные черты административно-командной системы управления.

После 1991 года резко сократилось количество отраслевых научно-исследовательских институтов. В оставшихся институтах и проектных организациях, средний возраст сотрудников неуклонно приближается к 70 годам.

На этом фоне постепенно сводится на нет, умение обосновывать принимаемые решения. А, учитывая резко возросшее за эти годы количество собственников, можно утверждать, что сегодня даже решения, связанные с крупными денежными суммами, принимаются без качественной проработки вопроса.

И уж конечно, ни одна система управления качеством не может быть признана оптимальной без использования обоснований принимаемых решений на основе расчетных методик, причем на всех уровнях управления, что косвенно проявляется в требованиях к модели 2000 года, основанной на процессном подходе.

Рассмотрим вышеизложенные положения на конкретном примере. Перечислим функциональные подразделения абстрактного кабельного завода. На отдельно взятом конкретном заводе могут отсутствовать какие-либо из них, но это лишь означает, что данные функции обязательно должны выполняться, например, путем передачи их другим физическим лицам или подразделениям.

Итак, функциональные службы кабельного завода:
- бухгалтерия;
- экономический отдел;
- технический отдел;
- механический отдел;
- производственный отдел;
- отдел маркетинга и сбыта;
- отдел материально-технического снабжения;
- отдел качества и технического контроля;
- метрологическая служба;
- энергетический отдел;
- отдел труда и заработной платы;
- отдел кадров;
- служба охраны труда;
- транспортный отдел;
- отдел капитального строительства;
- вычислительный отдел.

Рассмотрим каждую функциональную службу отдельно — какие она должна производить расчеты для обоснования конкретных решений руководства.

1. Бухгалтерия

Казалось бы, вся работа бухгалтерии связана с цифрами. Чего еще надо?

Проанализируем, что же считают работники этой службы? Весь смысл расчетов бухгалтерии направлен на подтверждение баланса (равенства расходов и доходов) или получение предприятием позитивной составляющей разбаланса (прибыли). Если же разбаланс и получается с отрицательным знаком (перерасход) — это аврал. Бухгалтерия зафиксировала факт, предоставила отчет и на этом функция ее закончилась.

А оснований для принятия решения заместителем Генерального директора по блоку экономических вопросов нет. Для выяснения причин и принятия решений необходимо задействовать какие-то другие службы.

Причиной перерасхода может послужить несоответствие между ожидаемыми финансовыми поступлениями от потребителей и их реальным воплощением и проведение крупных разовых расходов. А кто дает подтверждение Генеральному директору на возможность таких расходов? Главный бухгалтер.

Следовательно, бухгалтерия должна производить оценку ближайшей перспективы финансового состояния предприятия. Результатом такого расчета должна быть вероятность благополучного финансового состояния завода при расходах разного уровня, на основании которой директор мог бы принять обоснованное решение о проведении необходимых выплат.

Конечно, для этого потребуется некий вероятностный коэффициент стабильности основных предприятий потребителей, который должен спрогнозировать и предоставить бухгалтерии отдел маркетинга. Но все остальные цифры для расчета и ответственность за его результаты должны лежать на бухгалтерии.

Зная сроки проведения очередных выплат, с учетом дискретности уплаты налогов, оцениваемую стабильность основных предприятий потребителей, вероятность финансовых поступлений от разовых потребителей и затраты на производство продукции, бухгалтерия, точнее ее руководитель — Главный бухгалтер, может утверждать после проведения расчетов с какой вероятностью риска можно расходовать ту или иную сумму в течение ближайших месяцев. Причем вероятность также зависит и от длительности срока прогноза: чем дальше по времени предполагается выплата, тем меньше вероятность проведения операции выплаты без риска оказаться в перерасходе.

Умение бухгалтерии производить такие расчеты позволяет Генеральному директору принимать решения по следующим вопросам: приобретения перспективных материалов, технологического и вспомогательного оборудования, проведение строительства и капремонта на конкретную сумму и в конкретный срок, возможность получения кредита на определенную сумму с выплатой в оговоренный срок, своевременные выплаты дивидендов акционерам и премий сотрудникам и т.д.

Существуют мнения, что подобные расчеты должен осуществлять отдел экономики, в таком случае и ответственность за их проведение можно возложить на это подразделение. Большой беды в такой ситуации мы не видим — все дело за организацией работы.

2. Экономический отдел

Экономический отдел должен быть нацелен на решение стратегических вопросов долгосрочного планирования.

Другими словами, основная задача этой структуры — уметь рассчитывать стабильность предприятия на некоторый длительный период (более 1 года) и вероятность получения прибыли в течение этого времени и по этапам.

Казалось бы, именно этим экономический отдел и занимается. Но не будем торопиться. Оговоримся, что методика расчета должна учитывать долгосрочные планы предприятия, в том числе и по обновлению выпускаемой продукции, стабильность основных предприятий потребителей, их готовность к переходу на приобретение модернизированной продукции, вероятность появления новых потребителей и стабильность отношений с ними, моральное старение собственного оборудования и необходимость его замены в рассматриваемый период, капремонт и строительство новых корпусов.

Как нам кажется, существующие методики расчетов все вышеперечисленные показатели не используют.

На основании исследований экономического отдела генеральный директор должен решать вопросы о привлечении крупных инвестиций и увеличении объемов производства, переходе к изготовлению модернизированной или принципиально новой продукции.

3. Технический отдел

Одной из основных задач, проведение которых возложено в настоящее время на технический отдел, является расчет показателей назначения продукции.

Например, для кабелей связи симметричных с медными токопроводящими жилами показателями назначения являются первичные параметры: электрическое сопротивление токопроводящих жил, рабочая емкость, индуктивность и проводимость, а также вторичные параметры: коэффициент затухания и переходные затухания.

В зарубежных фирмах принято возлагать такие расчеты на отделы маркетинга, занимающиеся перспективными разработками. С учетом отечественной специфики мы предполагаем, что такие задачи обязаны выполнять как технический отдел, так и отдел маркетинга.

Первым это необходимо для установления технологических допусков, что дает ответ главному технологу на вопрос о соответствии выбранной технологии для изготовления конкретного изделия, соответствующего техническим требованиям.

Вторым же это дает возможность совершенствования производимой продукции и разработки принципиально новых решений, что позволяет начальнику отдела маркетинга и всему вышестоящему руководству ответить на вопрос о том, какими будут изделия ближайшего будущего.

Казалось бы, здесь отсутствуют какие-либо сложности. Методики расчетов (если не брать во внимание относительно молодые оптические кабели) для кабелей связи и силовых существуют десятки лет. Методики изложены в ряде учебников для ВУЗов и по ним давно обучаются студенты.

И все же нам хочется обратить внимание на одну особенность, которая заключается в постепенной подмене относительно точных полученных данных расчетами по инженерным формулам. А это резко ограничивает класс решаемых задач и, если специалист не понимает, какие приближения были сделаны при выводе инженерных формул, то он начинает их неправильно применять, что приводит к неверным выводам.

В качестве примера можно привести формулы для расчета электрического сопротивления токопроводящих жил и внутренней индуктивности в симметричных кабелях [2, 3].

Для их вывода вначале рассматривают уравнения Максвелла, из которых получают, так называемое, цилиндрическое уравнение относительно продольной составляющей электрического поля «Е_z». Решая цилиндрическое уравнение получают выражение для «Е_z». С помощью зависимости H = ƒ(E_z) находят H. Подставляя значения «Е_z» и «H» в формулу по теореме Умова-Пойнтинга получают формулу для расчета электрического сопротивления и внутренней индуктивности.

Так вот эта формула однозначно приемлема для цилиндрических токопроводящих жил с круглым основанием. В то же время существует множество технологических воздействий, приводящих к отклонению основания от круглой формы. Для определения электрического сопротивления токопроводящих жил и внутренней индуктивности в этом случае необходимо начинать с уравнений Максвелла.

Однако в реальности инженеры используют готовые решения, не задумываясь об обосновании, а в конечном итоге и допустимости их применения. Мало того, можно констатировать факт потери инженерами-кабельщиками навыков решения дифференциальных уравнений второго порядка.

Вторым классом задач являются расчеты показателей назначения производимой продукции в зависимости от технологических параметров.

Технологические процессы в кабельном производстве в ряде случаев описаны на языке математики [4, 5]. Однако, заводские технологи не приучены проверять расчетами принимаемые в рабочей ситуации решения. Возможно, потребуется адаптация решений к конкретному оборудованию. Однако это не снимает необходимости с технического отдела владеть такими методиками. Кстати, на первый момент это могут быть решения не на базе детерминированных законов, а на базе теории вероятности и математической статистики.

Эти методики могут применяться, как при обосновании работоспособности нового приобретаемого оборудования, при изменении технологических параметров, так и при построении процессного подхода в системе управления качеством.

Еще один ряд методик статического характера должен быть построен на взаимосвязи между измеренными и расчетными значениями показателей назначения. Причем это должно касаться как основной выпускаемой продукции, так и применяемых материалов. Эти методики могут использоваться при разработке способов подтверждения надежности изделий с использованием теории планирования эксперимента.

Еще одним возможным знанием должны отличаться сотрудники технического отдела — владеть методиками расчета ТЭО приобретения нового технологического оборудования.

Все вышеуказанные процессы должны обеспечить начальнику технического отдела и всем вышестоящим руководителям уверенность в производстве качественной продукции, возможность правильного выбора нового оборудования, материалов, путей модернизации производимых изделий и перехода к изготовлению принципиально новых видов продукции.

4. Механический отдел

Механический отдел должен уметь рассчитывать надежность и старение основного технологического и вспомогательного оборудования в зависимости от воздействия окружающей среды, колебаний параметров энергоносителей и условий эксплуатации, устойчивость и износостойкость машин.

Эти данные должны позволить начальнику механического отдела правильно установить интервалы профилактического осмотра, капитального ремонта и полноценной выработки рабочего ресурса оборудования.

На механический отдел возлагается также обязанность приобретения вспомогательного оборудования, не предназначенного для участия в технологическом процессе изготовления продукции и в качестве элементов энергетических цепей. Например: обрабатывающие станки для изготовления технологического инструмента, конвейеры, роботы манипуляторы для обслуживания складских помещений и т.п.

Для приобретения оптимального типа оборудования и минимизации затрат механический отдел должен уметь рассчитывать ТЭО на приобретение оборудования. Это дает уверенность высшему руководству, что деньги потрачены не на случайный предмет для интерьера.

5. Производственный отдел

Основной задачей производственного отдела является изготовление заказа точно к установленному сроку. При небольшой номенклатуре выпускаемых изделий, крупных заказах и малом количестве технологического оборудования такие расчеты проводятся на многих заводах.

Однако, при некотором отклонении от вышеуказанных ограничений, контроль за производством начинает вестись методом «прикидок», на основании реально выпущенной продукции в предыдущий день или иной период времени, как правило, большей длительности.

Естественно, что в этом случае гарантировать выполнение каждого заказа точно в срок становится проблематично. Если речь идет о наличии на предприятии системы управления качеством, то оно должно в обязательном порядке иметь методику расчета производства продукции с дискретностью 1 день, а еще лучше — 1 смена. Эта методика должна быть реализована в виде компьютерной программы, учитывающей остатки материалов на складе и их расход в производстве, реальную производительность каждой единицы оборудования в каждую единицу времени, реальные отходы материалов, возникающие на каждой единице оборудования.

Сбор информации для расчета по программе должен быть автоматизирован и независим от специалиста, его производящего, точнее анализирующего. Программа должна обеспечивать возможность моделирования и введения сменных недельных и месячных заданий, а также в графическом виде представлять данные сравнительного анализа планируемого сменного, недельного и месячного заданий и фактическое их выполнение с возможностью определения причин несоответствия.

Программа, независимо от оператора, должна рассылать на компьютеры ответственных лиц информацию о реальных остатках материалов ниже установленных режимов, об объеме фактического выполнения сменного задания ниже установленного задания для каждой конкретной единицы оборудования с учетом времени, выделяемого для профилактического осмотра, капитального ремонта и незапланированного ремонта, а также смены быстроизнашиваемых элементов, если они не совпадают с периодом профилактического осмотра.

Также программа должна учитывать время загрузки, разгрузки и замены инструмента, обязательные в процессе производства и индивидуальные для каждого типа оборудования.

Результаты расчетов позволяют начальнику отдела производства прогнозировать возможность выполнения в срок каждого выполняемого договора или заказа, вносить изменения в текущие планы, планировать сменные задания.

Директору по производству — ответить на запрос клиента о выполнении заказа в срок или возможности сокращения сроков производства. Начальнику отдела материально-технического снабжения при возникновении внештатной ситуации произвести досрочную закупку требуемых материалов, не допуская остановки производства. Главному технологу при получении информации об участившихся случаях брака — принять меры по его установлению и устранению причин.

6. Отдел маркетинга и сбыта

Традиционно сложилось так, что отделы маркетинга в России оформились в самостоятельные подразделения на базе отделов сбыта с расширением функций отделов сбыта до введения в них новых задач.

Это наложило свой отпечаток и внесло отрицательные черты. Дело в том, что работа отделов сбыта в предыдущие времена сложилась на основе личностных взаимоотношений. Этот же фактор стал доминирующим и у отделов маркетинга, в то время как функции отделов маркетинга в значительной степени шире.

По мнению ведущих специалистов [6] функции отдела маркетинга можно разделить: на 30% связанные с сопровождением продаж выпускаемой продукции и на 70% связанные с разработкой и освоением перспективной продукции.

Первая часть включает в себя рекламное сопровождение продаж, их ценовое сопровождение и контроль состояния рынка, то есть стабильность имеющихся покупателей и конкурентов-производителей, возможность роста спроса конкретной продукции.

Вторая часть включает в себя: прогноз на ближайшие годы и досрочный прогноз на модернизацию и совершенствование (обновление) выпускаемой продукции, расчет показателей назначения, конструкции и технологии (обращаем внимание: технология должна рассчитываться), методик испытаний, а уже затем реклама — расчет цены, вероятности количества потребления новой продукции, в том числе, зависимости во времени.

Таким образом, основное назначение отдела маркетинга — это функции, в недавнем времени выполнявшиеся отраслевыми институтами. Этот вопрос мы более подробно раскроем в последующих статьях.

Коротко изложим специфику расчетов проводимых отделами маркетинга и сбыта. Рекламные расчеты должны содержать оптимизировано рассчитанные затраты на рекламу, априорное определение вероятности получения в течении некоторого срока времени прибыли за счет привлечения рекламным продуктом новых потребителей, апостериорный расчет (с условием опроса потребителей для подтверждения привлечения их рекламным продуктом) прибыли реально полученной в течение опорного срока и определения причин несовпадения ожидавшегося и реализовавшегося результатов с помощью методов математического моделирования.

Расчет вероятности увеличения спроса должен быть реализован в виде вероятностно-статистической модели, зависящей от географии потребителей, их стабильности и тенденции развития отрасли, в которой применяется данная продукция.

Причем расчет стабильности потребителей — это особая статья (в смысле: расчет), основанная на глубоких (в численных значениях) знаниях о финансовом состоянии конкретного потребителя, промышленном (наличие оборудования, его возрасте), связях потребителя на его собственном рынке.

Расчет цены при текущих продажах должен представлять собой постоянно (с некоторой дискретностью во времени) обсчитываемую вероятностно-статистическую модель цены, механизм которой предусматривает ее уменьшение при некоторой устойчивой тенденции к снижению объемов продаж, обусловленных или появлением на рынке новых игроков, или падением спроса в связи с появлением иных конструктивных решений.

Остальные методики имеют двойственное применение, и мы о них скажем, когда будем описывать другие отделы, их применяющие.

Расчеты, производимые отделом маркетинга и сбыта, должны дать ответ на главный вопрос генерального директора: каково финансовое состояние руководимого им предприятия в текущем времени, каким оно будет в некотором отдаленном промежутке времени и, что нужно сделать, чтобы оно стало еще лучше?

7. Отдел материально-технического снабжения

Основной задачей отдела материально-технического снабжения является обязанность точно в срок доставить на производство требуемые материалы. Для того, чтобы осуществить эту обязанность, он должен быть уверен в поставщиках. А для этого он должен разработать методику оценки поставщиков и периодически производить по ней расчеты. Причем целесообразно иметь две методики: априорную и апостериорную. По каждому конкретному материалу, методики должны быть построены либо с одним поставщиком, либо с несколькими. По ним выбирается оптимальная модель.

Отделу материально-технического снабжения вменяется в обязанность проводить постоянную оптимизацию в области качества закупаемых материалов и минимизацию затрат на них. Это означает, что при появлении на рынке нового материала, отдел материально-технического снабжения должен по рекламным материалам, самостоятельно, не прибегая к помощи специалистов (например, из технологического отдела) рассчитать ТЭО. При положительном результате заказать пробную партию и только после этого передать ее на опробование в технологический отдел. Здесь мы должны пояснить: речь идет только об аналоге применяемого серийно материала. Принципиально новые материалы, конечно, должны изначально проходить через технологический отдел.

8. Отдел качества и технического контроля

Сразу же оговоримся: известна модель системы управления качеством без отдела технического контроля. Однако, для российских предприятий такая модель достаточно редкая, поэтому мы будем рассматривать случай с объединенным отделом качества и технического контроля.

Казалось бы, какие расчеты могут быть связаны с качеством? Оказывается, есть такие расчеты.

Первый из них связан с расчетом результативности достижения целей, поставленных в «Политике качества» предприятия. Такую методику наиболее целесообразно разрабатывать на основании целевых функций.

Расчет по этой методике дает основание генеральному директору объективно оценить, насколько удачно продвигается предприятие в части повышения качества (да простят нам специалисты в области терминологии качества, этакую сравнительную меру). Другой методикой является оценка достижения результатов внутреннего аудита, также основанная на целевых функциях.

Эта методика должна ответить начальнику отдела качества и технического контроля на вопрос о достижении результатов в процессе проведения внутреннего аудита.

Для построения методик операционного контроля, например с помощью карт Шухарта [7], отдел качества и технического контроля должен вначале определить статистические распределения контролируемых параметров, установить расчетным путем допустимые границы интервалов изменения измеряемых параметров, а затем рассчитать количество измеряемых значений и период контроля.

В части контролируемых параметров данным отделом должны быть разработаны методики определения функций распределения этих параметров и возможных отклонений от них.

Измеряемые значения должны проверяться расчетами на соответствие распределениям и, в случае несоответствия, испытуемые объекты должны быть подвергнуты более тщательному анализу, так как критерий несоответствия по статистическому распределению есть более глубокий метод, чем измерение единичных значений.

Для периодических испытаний методом планирования экспериментов (например: по планам Вальде [8]), должно быть рассчитано количество испытуемых образцов.

Сегодняшняя двухступенчатая методика с 3 или 6 образцами, приводимая во всех технических условиях, никакой критики не выдерживает.

В данной статье мы рассматриваем случай отсутствия на предприятии как отдельного подразделения центральной заводской лаборатории (ЦЗЛ), обычно проводящей испытания на подтверждение воздействия физико-химических параметров. Это означает, что функции ЦЗЛ в данном случае выполняет отдел качества и технического контроля.

А это означает, что при разработке методик контроля физико-химических параметров должна быть построена и рассчитана математическая модель на основе соответствующих физических или химических теорий. Проведение статистических расчетов и моделирование методик испытаний даст уверенность начальнику отдела качества и технического контроля и вышестоящему руководству уверенность в качестве производимой продукции, а при нарушениях в ходе технологических процессов возможность более оперативно разобраться в истинных причинах, повлекших установленные нарушения.

Так как средствами измерений и испытательным оборудованием пользуется только отдел качества и технического контроля, то право приобретения новых типов приборов, инструмента, стендов принадлежит им, а значит и необходимость умения расчета ТЭО возлагается на них.

9. Метрологическая служба

Основными функциями метрологической службы являются поверка средств измерения и аттестация испытательного оборудования. Поскольку первое действие осуществляется специализированными сторонними организациями, то за метрологической службой предприятия остается только грамотное проведение второго.

Это означает, что метрологическая служба должна уметь рассчитывать физические процессы износа и старения физических объектов (испытательных стендов). Расчеты должны подтвердить начальнику метрологической службы (главному метрологу предприятия), что испытательные стенды находятся в рабочем состоянии и результаты испытаний показывают истинное качество испытуемых объектов, или показать, что испытательное оборудование вышло из строя.

10. Энергетический отдел

В ведении энергетического отдела находятся все энергетические сети предприятия (электрическая, газовая, подача теплой и холодной воды, пневматическая а, зачастую, и сеть связи). Энергетический отдел должен уметь рассчитывать все контролируемые сети. Под этим подразумевается не расчет какого-либо элемента сетей, что необходимо, как само собой разумеющееся.

Мы подразумеваем под расчетом сети именно расчет всех элементов в совокупности, что позволит создавать оптимальные сети. Кроме того, энергетическим отделом должны быть разработаны методики определения надежности и, как обязательное следствие, методики расчета статистических распределений и оценки результатов измерений с целью определения мест возможного появления несоответствий или выхода из строя отдельных элементов.

Ну, и, конечно, при необходимости обновления элементов сетей и подборе более совершенных конструкций энергетический отдел должен уметь рассчитывать ТЭО. Эти расчеты должны обеспечить гарантии, в первую очередь, техническому директору, бесперебойной работы предприятия.

11. Отдел труда и заработной платы

Одной из прогрессивных моделей отдела труда и заработной платы мы считаем такую, при которой этот отдел самостоятельно, без указаний свыше рассчитывает перспективную заработную плату сотрудников предприятия и передает свое предложение на рассмотрение генеральному директору. Под этим понимается не сегодняшний расчет по факту с учетом больничных листов и отгулов-прогулов. Мы понимаем под этим расчет заработной платы сотрудников предприятия по состоянию на какой-либо конкретный период с учетом инфляции, финансовых достижений предприятия, личных трудовых успехов каждого конкретного сотрудника, состояния с заработной платой на предприятиях-конкурентах и предприятиях других отраслей, но расположенных в том же регионе.

Отдел труда и заработной платы должен разработать подобную методику, периодически проводить по ней расчеты и представлять их на рассмотрение генеральному директору для принятия решения по кадрам.

12. Отдел кадров

Наиболее поражающей для директоров сегодняшних предприятий, наверное, будет мысль о том, что отдел кадров должен что-то рассчитывать.

У всех (или скажем демократичнее: у большинства) крепко закрепилось представление о том, что отдел кадров — это фиксирующее подразделение. Действительно: как работает отдел кадров?

По запросу руководителя подразделения (отдела), согласованному с генеральным директором, отдел кадров начинает искать претендентов на вакантную должность в этом подразделении.

Проводя формальную процедуру оценки претендента (характеристика с предыдущего места работы, частота перехода с одного места работы на другое, наличие нарушений, награды и тому подобное) отдел кадров направляет его на согласование к руководителю подразделения, в котором существует вакантное место. После этого отдел кадров просто фиксирует решения, принимаемые другими.

Выражаясь «без обиняков»: в таком варианте отдел кадров практически не работает, точнее, не выполняет предназначенные ему функции. Какую же главную функцию должен выполнять отдел кадров?

По нашему мнению главной функцией отдела кадров является оценка уровня соответствия каждого конкретного сотрудника за некоторый прошедший период. Неудачной попыткой достижения той же цели в настоящее время является проведение аттестаций.

Как должна разворачиваться работа отдела кадров? В комплекте документов по системе управления качеством в обязательном порядке наличествуют должностные инструкции. В должностных инструкциях в одном из разделов излагаются обязанности каждого должностного лица в соответствии с требованиями стандартов предприятия (процедур). Известны, какие работы должны выполняться в соответствии с каждым требованием. Вся методика строится на основании целевой функции.

Для пояснения укажем, что простейшей целевой функцией является функция с весовыми коэффициентами. Каждой работе в соответствии с некоторым требованием должностной инструкции присваивается некоторый балл или вес, согласно форме выбранной целевой функции, которые сводятся в общую таблицу.

Главное при этом — суметь достичь максимального обобщения, чтобы любая новая работа (не предусмотренная ранее) была без особого труда подсчитана по имеющимся коэффициентам.

В общем, эта методика в чем-то напоминает схему расчета заработной платы с помощью КТУ (коэффициента трудового участия), опробованную в советское время. Однако, у предлагаемой методики есть огромное преимущество: она не требует мгновенного решения по проведенным расчетам (рассчитанный КТУ тут же изменял зарплату). Основным условием работоспособности такого метода является полный сбор информации о выполняемых каждым сотрудником работах.

Собрав информацию о выполненных работах, отдел кадров производит расчет и получает количественное значение. Сравнивая это значение с некоторым уровнем можно сделать вывод о качественном состоянии конкретного сотрудника.

Выстраивая значения для нескольких последовательных периодов времени можно определить тенденцию, характеризующую качественное состояние каждого сотрудника, а обобщая значения с помощью специальных функций (например, по методу наименьших квадратов) можно определить тренд. Анализируя подобные результаты можно давать количественные оценки совершенствования сотрудников или их профессиональной деградации.

Особняком стоят руководители подразделений. Оценка их уровня должна состоять не только из их личного вклада, но и из уровня состояния их подразделений.

А это означает, что должна быть составлена таблица работ подразделений с численными значениями на основании требований стандартов предприятия (процедур), а отдел кадров должен собирать информацию о выполненных за некоторый период времени работах всеми подразделениями предприятия.

В итоге должна быть выработана система мер, принимаемых по предъявляемым отделом кадров результатов оценки сотрудников в течение конкретного или обобщенного периода времени.

Приведенная схема оценки уровня специалистов является объективной по сравнению с проводимой сейчас оценкой прямого или вышестоящего руководства. Следует сказать, что попытка подобной работы была сделана в Советском Союзе во время введения на предприятиях отделов НОТ (научной организации труда), но провалилось из-за использования должностей в этих отделах для «подснежников», проще говоря, для родственников и других «нужняков». Расчеты, проводимые отделом кадров, будут являться базой для формирования грамотной работоспособной талантливой команды специалистов предприятия, что входит в главнейшие обязанности генерального директора.

13. Служба охраны труда

Сотрудники службы охраны труда должны уметь производить расчеты в области различных физических и химических теорий (например: сопромата, теоретических основ электротехники и других).

Потому что сегодняшняя качественная оценка опасности различных объектов на предприятии явно недостаточна для принятия грамотных решений руководителем службы и вышестоящим руководством, а ответственность очень велика: от административной до уголовной.

14. Транспортный отдел

Транспортный отдел должен уметь рассчитывать оптимальный маршрут и время износа быстросменяемых элементов и деталей машин.

Эти расчеты помогут транспортному отделу оптимизировать затраты и исключить отказы и незапланированный ремонт машин.

Также сотрудники транспортного отдела должны уметь подготавливать ТЭО для оптимального выбора комплектующих.

15. Отдел капитального строительства

Отдел капитального строительства выполняет две главные функции: организовывает строительство новых объектов и контролирует работоспособность существующих. Первым этапом строительства новых объектов является формулирование технических требований для проектирования. Для его осуществления необходимо провести расчеты строительных конструкций с помощью сопромата, а технологические процессы — с использованием теоретических методов в области кабельной техники. Знание методик расчетов понадобится и при проверке проекта, а также при строительстве в случае незапланированных изменений.

Наиболее необычным для российских специалистов-кабельщиков является контроль надежности существующих конструкций. Наличие вибрации в процессе работы кабельного оборудования ускоряет процесс старения строительных конструкций.

С целью предотвращения аварийных ситуаций со строительными конструкциями необходимы расчеты надежности строительных материалов и конструкций, разработка методик контроля параметров с помощью специальных датчиков состояния и оценка состояния конструкции в процессе старения.

16. Вычислительный отдел

Мы назвали этот отдел «по-старинке» вычислительным, чтобы не пугать излишне тех, кто давно работает на российских (советских) производствах.

На самом деле его принято сейчас называть отделом администрирования локальной вычислительной сети. А начальника отдела: администратором локальной вычислительной сети (ЛВС). Причем изменилось не только название, но и содержание работ. Сами вычисления стали, как бы, вторичными.

А на первый план вышло обеспечение работоспособности информационных систем со всеми включенными в них компьютерами, территориально разбросанными по всему предприятию. Казалось бы, самому администратору ЛВС ничего считать не нужно: считать должны программы, а он и подведомственный ему отдел должны уметь читать программы и устранять в них, возникающие время от времени сбои и несоответствия.

Но оказывается, что не так. Для того, чтобы информационная система существовала длительное время, обязательно потребуется ее расширение за счет добавления новых пользователей и для того, чтобы рассчитать ТЭО на приобретение новых элементов, нужно уметь рассчитывать работу системы в реальном времени.

Не со скоростью света, а с той реальной скоростью передачи, которая обеспечивается данной системой, а также с учетом действий человека, которые во времени и подавно занимают минуты.

Другими словами: он должен уметь грамотно рассчитывать ТЭО на приобретение электронных устройств для информационных систем. А их в последнее время становится все больше.

На этом конкретные примеры закончены. Мы очень надеемся, что предложенный нашим читателям материал заинтересовал их и подвигнул к применению в практической работе. Необходимость в этом есть и очень острая.

Действительно, в скрытой форме к этому толкает и основной документ [9], руководящий и направляющий к построению системы управления качеством, хотя и довольно туманно.

С 2000 года системы управления качеством требуется строить на основании, так называемого, процессного подхода.

А это и означает, что механизмы взаимодействия подразделений между собой и в процессе проведения некоторых действий, так красиво описанных в процедурах, стандартах предприятий и руководствах по качеству, должны подвергаться расчету.

Надеемся, что материал данной статьи, хоть на немного, прояснит читателям, что и как надо считать на производстве.

Список литературы
1. В. В. Бычков, Ю. Д. Дмитриев, Д. В. Хвостов «Система менеджмента качества на кабельном предприятии. Взгляд со стороны.», ч. 1., журнал «Кабель news», июнь-июль 2007 (№ 6-7).
2. В. Н. Кулешов «Теория кабелей связи», «Связьиздат», М. , 1950.
3. И. И. Гроднев, С. М. Верник «Линии связи. Учебник для высших учебных заведений», М., «Радио и связь», 1988.
4. В. А. Привезенцев, И. И. Гроднев, С. Д. Холодный, И. Б. Рязанов «Основы кабельной техники», М-Л, из-во «Энергия», 1967.
5. «Производство кабелей и проводов» под редакцией Н. И. Белоруссова и И. Б. Пешкова, М. , «Энергоиздат», 1981.
6. Ф. Котлер «Основы маркетинга», М. , из-во «Прогресс», 1990.
7. Ю. Н. Фихман «Система менеджмента качества на промышленном предприятии (по стандарту ИСО 9001: 2000) Пособие по разработке систем», М. , ООО «НТК «Трек»», 2005.
8. Д. К. Ллойд, М. Липов» Надежность. Организация исследования, методы, математический аппарат», М., «Сов. Радио», 1964.
9. С. В. Пономарев, С. В. Мищенко, В. Я. Белобрагин «Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества», М., РИА «Стандарты и качество», 2004.