Затраты или инвестиции?

«Ежегодно на ликвидацию последствий различного рода аварий и катастроф в России расходуется  от 1,5 до 3% ВВП, а мировой ежегодный ущерб составляет около 150 млрд долл. Доля техногенных катастроф в сумме чрезвычайных ситуаций в РФ уже превышает 70 процентов. Причем для предотвращения угроз аварий и катастроф необходимо рассматривать не только технологический и управленческий аспекты, но и человеческий фактор. Жизнь показывает, что большинство аварий происходит по вине человека» — В.В. Путин (Совместное заседание Совета безопасности и президиума Госсовета РФ 13 ноября 2003 г. «Известия», 14.11.2003 г.).

Трагические события, произошедшие совсем недавно, показали, что за прошедшие годы ситуация не только не изменилась в лучшую сторону, но и ухудшилась. Что является тому причиной? Как нам кажется, в значительной степени тот факт, что с переходом нашей экономики на рыночные рельсы во главу угла при управлении компанией поставили управление активами, к которым относится оборудование, здания, сырье, оборотный капитал. Ценность же человеческого капитала в бухгалтерском балансе отражения не нашла.

За последние несколько лет акценты несколько сместились, по крайней мере в энергетической отрасли. Сейчас «модно» говорить о «качественной» и «надежной» работе.

Известно, что качество любой работы зависит от трех основных составляющих: объекта деятельности, действий над этим объектом, и специалиста, который выполняет эти действия (рис. 1). В электроэнергетике основным объектом деятельности является оборудование. Действие  над оборудованием определяется системой эксплуатации, выстроенной внутри компании, которая должна гарантировать потребителю необходимую надежность поставки электроэнергии и ее качество, при минимальных издержках и требуемом развитии предприятия. Персонал должен знать оборудование, которое находится  в зоне его ответственности, и уметь выполнять все действия, необходимые для его эксплуатации. Именно персонал является основным звеном, гарантирующим необходимое качество работ компании.

В современных условиях задача подбора квалифицированного  персонала становится все более сложной. Это связано с тем, что объем знаний непрерывно увеличивается,  вводится новое оборудование, разрабатываются  все более совершенные технологии, меняется нормативно-правовая база. В связи с этим персонал, который вчера удовлетворял необходимым требованиям, сегодня может не справиться с новой задачей. Таким образом, в любой электроэнергетической компании должна быть организована система развития персонала, которая будет активно адаптироваться к внешним и внутренним изменениям. Такая система должна решать следующие оперативные задачи:
• обеспечивать подбор персонала в соответствии с требованиями к квалификации;
• иметь необходимый резерв выдвижения на должности руководителей и специалистов из числа сотрудников компании;
• формировать программу потребности компании в специалистах;
• разрабатывать программы обучения и повышения квалификации работников компании.

Решение этих задач может быть получено, если найти ответы на следующие вопросы.

Кого обучать? Компании необходим инструмент для оценки фактических знаний и умений сотрудника. И хотя в соответствии с требованиями (Правила работы с персоналом  в организациях электроэнергетики РФ. Серия 17. Выпуск 10. М.: ФГУП «Научно-технический центр по безопасности в промышленности», 2005. — 48 с.), обучению подлежат все категории персонала, форма обучения может быть разной.

Чему обучать? Уровень фактической квалификации у каждого специалиста может быть различным, поэтому обучать всех по одной и той же программе необязательно, а в крупных компаниях и неэффективно.

Как обучать? Сегодня может быть предложено много форм обучения. Например, очные практические занятия (лабораторные практикумы, тренинги и т.д.), дистанционное обучение и самопроверка, самостоятельная работа с «Базой знаний» (учебно-методической информационной системой).

Где обучать? Здесь также большое поле деятельности: на производстве без отрыва от работы, в специализированных  заведениях (вузы, учебные комплексы и т.п.), в собственных учебных центрах.

Кто обучает? Очень важно, чтобы компания имела четкие критерии компетентности преподавателя, инструктора, наставника.

Уместно привести высказывание руководителя одного из департаментов крупной энергетической компании: «Докажите мне, что именно этому, именно так и именно здесь нужно обучать моих специалистов, и я выделю деньги». Мы согласны, что ответы на перечисленные вопросы должны лежать в фундаменте системы управления развитием персонала и только такой подход может гарантировать максимальное качество работы компании при оптимальных затратах.

Становится очевидным, что развитие персонала не сводится к периодической отправке специалистов на курсы повышения квалификации. Крупным производственным компаниям для эффективной работы необходимо дать четкие содержательные ответы на все вопросы, заданные  выше. Иными словами, требуется создать систему развития персонала (рис. 2).

Подобная система должна содержать инструменты для реализации всех этапов процесса развития персонала.

Основу системы составляет человек-специалист с набором  задач, которые он должен решать в своей работе. Исходя из этих задач должна формироваться модель компетенций, описывающая качества специалиста, которыми он должен обладать для успешного выполнения работы. Для кого-то более привычным будет термин «описание профессиональных требований к персоналу», однако мы будем оперировать понятием компетентности, то есть комплексом знаний, умений, навыков и личностных  характеристик, необходимых для эффективной работы специалиста.

Здесь и возникает первая проблема — если различных моделей, описывающих управленческую деятельность, разработано достаточно, да и для применения в конкретной  компании они требуют незначительной адаптации, то модель профессионально-технических компетенций (ПТК) будет в значительной степени зависеть от специфики  деятельности организации. Информация о моделях ПТК не находится в свободном доступе: ее разработка стоит существенных затрат, а наличие  в компании является весомым конкурентным преимуществом.

Необходимо подчеркнуть, что в такой области, как электроэнергетика, разработка модели компетенций не может вестись только внутренними силами компании, так же, как и другая крайность — делегирование данной задачи сторонней организации.  Здесь необходима экспертная оценка, когда привлекается максимально  возможное количество специалистов из компании, ведущих вузов, служб Ростехнадзора, других компаний, совместная работа с которыми необходима с точки зрения технологии.

Исходя из модели компетенций составляются требования к каждой должности, соответственно видам работ, выполняемым данным специалистом (профиль должности). При этом одни и те же компетенции могут включаться в профиль различных должностных позиций.

Отталкиваясь от модели компетенций,  должна формироваться «База знаний» — учебно-методическая информационная  система, постоянно обновляемая с учетом различных изменений — как в области научно-технического развития, так и нормативно-правовой сферы, включая  внутреннюю документацию самой компании (приказы, положения и проч.). Как пример количество различных журналов по теме отрасли ежегодно насчитывает сотни единиц, и эта цифра постоянно растет. Поток информации увеличивается, а владение этими знаниями — залог эффективной работы компании. Современные информационные технологии  позволяют организовать работу базы знаний таким образом, чтобы на компьютер (в личный кабинет) к специалисту приходила информация,  которая необходима ему в работе.

Зная требования к работнику и имея информационную базу, можно провести оценку текущего уровня специалиста с помощью аттестации. Разумеется, аттестационные тесты и кейсы задач должны опираться на все ту же модель компетенций компании. Нет никакого смысла требовать избыточных знаний/умений (весьма вероятно, что оплата труда такого специалиста потребует дополнительных денег).

В результате аттестации появляются  данные, характеризующие текущий уровень компетентности работника. Оценка специалиста, таким образом, сводится не к элементарному  определению «годен — не годен», а к куда более сложной и важной задаче — определению «разрывов» между фактическим и необходимым уровнем компетентности.  Причем не детализованному по каждому направлению знаний и умений.

Далее необходимо принимать решение о последующих действиях. Если разрыв невелик, то, скорее всего, работник может устранить его самостоятельно, особенно, если в компании уже существует «База знаний». В случае существенных расхождений нужно более серьезное обучение, но только по тем направлениям,  по которым обнаружена «недостача». Это, несомненно, даст весьма ощутимую экономию и времени и финансов. Самый печальный вариант, когда уровень компетентности  слишком низок и развитие специалиста до требуемого уровня потребует превышающий разумный порог затрат. Или же работник категорически не желает развиваться — ни самостоятельно, ни на специализированных  курсах. В этом случае целесообразным будет заняться поиском другого специалиста.

Вариантов повышения квалификации  персонала много. Начиная, как уже было сказано выше, от самостоятельного обучения и заканчивая  программами профессиональной переподготовки в профильных  учебных заведениях. Каким путем пойти — зависит от каждого конкретного случая. При этом важно  иметь собственные требования компании к организации учебного процесса, начиная с программ и наличия необходимого дидактического  и методического материала и заканчивая требованиями к компетентности преподавателя. Необходимо отметить проблемы, с которыми сталкиваются энергетические  компании. Привлекая к преподавательской деятельности собственных ведущих специалистов, есть риск столкнуться с ситуацией,  когда он знает и умеет, но не может объяснить и научить, так как педагогическое мастерство это тоже компетенция, которую нужно развивать. Привлекая преподавателя  из высшей школы, есть риск столкнуться с большим отрывом теории от практики. Впрочем, не стоит упускать тот факт, что значительная доля академических преподавателей,  которых производственники по старинке продолжают считать «учеными в башне из слоновой кости», имеет богатый опыт практической работы «в поле», полученный в ходе различных консалтинговых и научно-исследовательских проектов. В любом случае необходимо помнить, что ответственность за качество обучения, включая итоговую аттестацию по завершении программ, лежит на самой компании.


Поэтому наиболее оптимальным вариантом представляется некий симбиоз электроэнергетической компании и профильного учебного заведения.  Методические наработки учебных заведений и практический опыт компании гармонично дополняют друг друга. Подчеркивая пользу такого объединения, необходимо отметить, что подготовка персонала начинается в техникумах и высшей школе. Вкладывая в развитие таких взаимоотношений, электроэнергетические  компании выигрывают, экономя на адаптации молодого специалиста на предприятии.

Таким образом, создание системы управления развитием персонала — это непрерывный активно адаптирующийся  под изменения процесс, требующий на первом этапе существенных инвестиций.

Например, в Московском энергетическом  институте (Техническом университете) активно ведется сотрудничество с ведущими российскими  компаниями самых различных секторов экономики. И доля работ, связанных с развитием персонала, существенно возросла за последние несколько лет, что однозначно отражает  весьма обострившийся кадровый  вопрос. Решение его требует значительного времени и ресурсов, но хорошо, что понимание его важности все-таки наступило.

В этой статье кратко затронуты основные моменты, связанные с проблемой подготовки персонала. В следующих номерах журнала мы рассмотрим их более подробно. Кроме того, с удовольствием постараемся  ответить на возникшие у читателей вопросы.