Энергетика

Знания из Сколково

НА ПУТИ К ИННОВАЦИЯМ

Разработка инновационной программы — дело для россиян новое и достаточно сложное. Правда, уже выработалось чёткое понимание, что инноразвитие любой отдельно взятой компании должно не только отвечать её внутренним интересам, но и соответствовать тенденциям и требованиям рынка, на котором она работает. Как увязать столь разные направления в единое целое? Что может, а что не может считаться инновационным развитием? Каким должен быть алгоритм действий? Какие опасности подстерегают инноваторов? Вопросов много. Всесторонне обсудить их и выработать грамотные подходы к решению проблем помогают в школе управления «Сколково». Эта учебная площадка становится всё более популярной среди энергетиков. Обучающие семинары для своих специалистов здесь стали проводить крупнейшие сетевые корпорации — ФСК ЕЭС и Холдинг МРСК. Есть основания полагать, что за ними подтянутся независимые производители. Ведь на нынешнем этапе развития энергетики новые знания становятся необходимым условием повышения конкурентоспособности на рынке электроэнергии.

Добраться до Сколково просто: 15—20 минут на маршрутке от метро «Киевская» либо «Славянский бульвар» — и вы за пределами Москвы, на пропускном пункте будущего иннограда. Сейчас здесь только два заметных сооружения: огромный круглый дом на сваях (сама школа), под днищем которого расположены автостоянки, и чуть поодаль — изящное малоэтажное здание гостиницы для командированных, так называемый кампус. Дальше — лес. Со временем на этом участке площадью в 26 га вырастет целый городок с развитой инфраструктурой и уникальными предприятиями. Но заявка на инновационную архитектуру сделана уже в первых зданиях. Внутри школы — множество больших и малых залов, напичканных электроникой, переговорных комнат со стенами, выполняющими функции школьных досок, суперсовременная столовая, мини-бары и просторные холлы, которые одновременно служат местом отдыха и площадкой для размещения различных музейных экспозиций. Попав в здание школы «Сколково», ощущаешь, что действительно оказался в храме инновационного образования. Заказать здесь обучение не так-то просто: школьный график забит на несколько месяцев вперёд. Такая востребованность говорит о том, что российский бизнес готов учиться, чтобы двигаться вперёд. А ещё о том, что на российском рынке обострились противоречия, которые мешают этому бизнесу развиваться. Преодолеть их можно только при условии выхода на качественно новый технологический, технический и управленческий уровень. В сущности, это и называется инновационным развитием.

Как отметил преподаватель школы — глава Фонда «Центр стратегических разработок Северо-Запада» Владимир Княгинин, отечественные компании часто путаются в понятиях инноваций. Что нередко приводит их к плачевным результатам. Например, уходя в новый бизнес либо создавая какой-либо новый продукт, компании не задаются вопросом: а новый ли этот бизнес либо продукт для рынка? Готовы ли мы бороться за место «под солнцем»? Обычно они полагаются на «авось». Это очень серьёзная ошибка. С другой стороны, часто компании, нацеленные на инновационное развитие, начинают лихорадочно искать новые изобретения и разработки в своей отрасли, вместо того чтобы взять всё необходимое из другой сферы и адаптировать его к своим потребностям. Это ещё одна ошибка. Перечень можно продолжать долго.

Что касается энергетиков, то им приходится особенно несладко. Они пережили масштабную, причём неоднозначную, реформу. В стране создан новый рынок электроэнергии, где превалируют два основных параметра: цена и доступность электроэнергии. К сожалению, в самой модели энергорынка заложен целый ряд противоречий. Внешним проявлением этих противоречий является и тот факт, что цена на электроэнергию стала превышать разумные пределы. Потребитель на рост тарифов может ответить «бегством из системы». И тенденция к этому уже есть. Чтобы предотвратить скандальную ситуацию, государство в 2011 году ввело ограничения на рост энергоцен. Но административные ограничения не могут продолжаться бесконечно. Необходимо изменить саму модель рынка, которая почти не оставляет компаниям возможностей для манёвра. Однако при принятии курса на инновационный сценарий развития российской энергетики требуется определить пределы её либерализации. А также проанализировать, насколько оправдано повышение роли государства в электроэнергетике.

Новая модель рынка должна также предусмотреть новые, ранее неучтённые факторы, такие как перспективная технологическая база электроэнергетики, экологическая приемлемость и высокая эффективность.

В процессе инновационного развития сетевым компаниям придётся делать выбор на каждом этапе. Например, сегодня важно определить, будут они модернизировать отдельные элементы или выстраивать новую архитектуру? Если намерены делать ставку на «Смарт Грид», то речь идёт именно о построении архитектуры будущего.

Следующая развилка состоит в том, берём ли мы за основу чужой прототип и импортируем в свою систему либо создаём что-то своё? Если склоняемся к импорту чужого опыта, то тут тоже надо определиться — какого именно? Сегодня существуют две модели «Смарт Грид»: американская и европейская. Разница в том, что в США каждая единица сети — умная. При такой системе конечный потребитель (например, дом) тоже должен быть умным. В Европе все «мозги» централизованы. Это имеет как плюсы, так и минусы.

Используя любой из названных опытов, российские корпорации тем не менее должны понимать, что в нашей стране невозможно создать «Смарт Грид», не замкнув его на потребителе.


«ПРОБЛЕМНЫЕ ДЕТИ», «СОБАКИ» И «ЗВЁЗДЫ»


Известно, что на рынке есть создатели и потребители инноваций. Сетевые электроэнергетические компании по определению являются потребителями. Это не значит, что внутри этих компаний не может возникать рационализаторских предложений и уникальных разработок. Без изобретательского сектора ни одна технологическая компания не может успешно развиваться. А успешность оценивается количеством патентов, подчеркнул профессор по стратегии и инновациям Джон Мэтьюз (Великобритания). Сегодня во всём мире энергетические корпорации активно инвестируют в НИОКР, поскольку научные исследования, опытно-конструкторские разработки позволяют им развиваться и обновляться в постоянно меняющейся среде.

Российские электросетевые компании, к слову, отличаются высокой наукоёмкостью. А ещё тем, что, создавая инновационные продукты, они очень мало уделяют внимания процессу патентования. Более того, новаторы щедро разбрасывают свои идеи и разработки, получая за них копейки (а порой вообще ничего не получая), и вспоминают о том, что именно они являются создателями уникальных, дорогостоящих продуктов только тогда, когда сторонние пользователи, запатентовав их изобретение, начинают требовать с настоящих авторов роялти. Некоторым компаниям Холдинга МРСК пришлось даже через суд доказывать своё авторство.

Инновационные продукты учёные-управленцы обычно называют «проблемными детьми». Проблема в том, что данные продукты предстоит «заточить» под спрос рынка. Если это получится — «дети» станут «звёздами», если нет — «собаками».

В настоящее время различаются четыре формы инноваций: продукт, процесс, персонал (управление) и позиция (рынок). И каждая из них проходит один и тот же путь коммерциализации.

Чтобы понять, какой должна быть программа инновационного развития, важно оценить сильные и слабые стороны компании, а также её риски и возможности. На это обратили внимание заместитель генерального директора ОАО «Холдинг МРСК» Михаил Курбатов и ректор Московской школы управления «Сколково» Андрей Волков.

Д-р Мэтьюз предложил участникам семинара МРСК определить позиции своей компании. Результаты оказались довольно интересными. Надо отметить, что в семинаре принимали участие специалисты по инновационным проектам из разных подразделений Холдинга МРСК. Они были поделены на четыре группы, и каждая вырабатывала свои показания. В итоге все группы пришли практически к одним и тем же выводам.

Было подчёркнуто: уникальность ситуации состоит в том, что в энергетике слабые стороны всегда могут стать сильными, а угрозы — перерасти в возможности.

Исходя из этого, группы предложили свои модели решения проблем. В частности, они высказались за создание внятной нормативной документации по техприсоединению; развитие тригенерации, благодаря чему сетевые компании могут компенсировать потери в сетях; создание дополнительных сервисов для потребителей, предоставление цифровой энергии особо требовательным потребителям. Большое внимание энергетики уделили работе с вузами. Они считают, что необходимо создать банк проблем и задач МРСК и ознакомить с ними вузы. Кроме того, нужно определить перспективные специальности, чтобы подать соответствующие запросы в университеты и институты. В области организации бизнес-процесса прозвучали предложения не гнаться за освоением средств. Прежде чем тратить деньги, необходимо ясно оценить текущую ситуацию и выявить способы обеспечения безопасности энергоснабжения при минимальных затратах. Не менее важным сотрудники МРСК считают выход на рынок консалтинговых услуг. У компании есть все возможности для ведения этой деятельности. Вообще бизнес-процессы в холдинге (как, впрочем, и во всех госкомпаниях страны) организованы пока слабо. Но предпосылки к их активизации есть, и они уже более или менее ясны.


ЦЕЛИ ОПРЕДЕЛЕНЫ

Свою оценку обучению в Сколково сотрудников МРСК дали сами участники семинара.

Владимир Вяткин, начальник управления систем менеджмента и системных решений МРСК Урала:

— Я для себя ставил две задачи: разобраться, что такое инновации в энергетике и понять способы и принципы управления инновациями в энергетической компании. Не все ответы на вопросы получил, но представилась возможность тесно пообщаться с коллегами, узнать, что происходит в их компаниях. Кроме того, узнал, какой опыт в области инновационного развития энергетики существует в России и за рубежом. Отлично была организована работа в группах.

По своему роду деятельности МРСК Урала является потребителем инноваций. Но потреблять надо уметь. Считаю, что мы достаточно грамотно применяем инновации на практике, внедряем в действие все передовые разработки и достижения, которые предлагаются сегодня на рынке. Можем похвастаться, что по некоторым направлениям мы — впереди всех. Например, у нас открыт единственный в России учебный класс с компанией «Шнейдер Электрик».

У нас также есть много инновационных предложений. Но если говорить о НИОКР как части инноваций, то здесь предложений недостаточно. Мы не единственные, кто сталкивается с этой проблемой. Это характерно для всех крупных компаний. Но на данном этапе для нас важно сделать хороший старт.

Другой вопрос — в правильности выстраивания бизнес-процесса. Пока наш инновационный процесс нацелен на сбор отчётности. Мы ещё не занимаемся инновациями, а от нас уже требуют отчёт. Такую практику необходимо менять.

Ведь прежде чем требовать отчёт о результатах, надо выстроить рабочий цикл: проанализировать ситуацию, составить план, наметить мероприятия по улучшению и только после этого отчитываться.

Георгий Колесник, главный специалист Центра стратегии, развития и инноваций ОАО «Холдинг МРСК»:

— Как выяснилось в процессе технологического аудита, который был проведён в электросетевых компании мира, больше всех в инновации инвестирует МРСК — 2—3% от оборота. Эту цифру нам спустили «сверху» и она нуждается в корректировке. Сетевые компании по определению являются потребителями инноваций, а не их производителями. Поэтому мы не можем столько тратить на новшества.

Александр Иванов, начальник департамента технического развития ОАО «Ленэнерго»:

— В «Ленэнерго» всегда появлялось и внедрялось много новаторских идей и технологий. Но в последние годы мы перестали получать патенты. Причина простая — их некому продавать. Мы не выходим с инновационными продуктами на внешний рынок. Знаю, что МРСК Центра получает патенты, но лишь для того, чтобы их не упрекнули в использовании чужих разработок. Нужно выстроить систему по передаче прав интеллектуальной собственности, тогда процесс патентования станет привлекательным. В Ленэнерго внедряются модульные и мобильные подстанции, GPS, аэросканирование, телемеханизация, гиз-системы и т.д. Всё это сделано нашими людьми для удобства, для оптимизации некоторых процессов, улучшения управления сетью… Кстати, ничего из этого не проходило как НИОКР.

Анатолий Васильев, начальник отдела формирования схем развития ОАО «МРСК Северо-Запада»:

— Обучение в Сколково расширяет круг наших знаний в области инноваций. Раньше мы больше замыкались на собственном бизнесе и самостоятельно искали пути разрешения проблем. А здесь увидели, что около нашего бизнеса существует большая сфера услуг, которая не охвачена и которую надо развивать. Одна из тяжёлых проблем, на мой взгляд, состоит в том, что Правительство РФ не совсем правильно понимает задачи и проблемы энергетики в нашей стране. Например, огромная проблема для нас — интенсивное старение оборудования. Основные фонды обветшали на 70%. Мы прогнозировали, что к 2020 году снизим износ на Северо-Западе до 50%. Откуда брать деньги? Из тарифов. А тарифы нам срезали. Теперь денег не хватает и встаёт вопрос: кто несёт ответственность за интенсивное старение оборудования — энергетики или государство?

Сергей Костерин, директор по техническому развитию и эксплуатации ОАО «МРСК Центра и Приволжья»:

— Семинары подобного плана очень нужны, ведь мы до этого все варились в собственном соку. А здесь обобщили, что делается в Холдинге МРСК, узнали, что происходит в мировых энергетических компаниях в плане инновационного развития. Но главное — пообщались между собой. Здесь собрались люди, которые занимаются инновационными программами своих подразделений. В группах воедино сведены проблемы, выработаны пути их решения. Это позволит конкретизировать цели и задачи инновационного развития для холдинга в целом. Никто кроме нас этих проблем не решит.

Наши инновационные программы позволят не только выйти компании на новый технологический уровень, в конечном счёте они позитивно отразятся на потребителе, которому до наших инноваций дела нет. Ему нужен конечный продукт — надёжное энергоснабжение по минимальным тарифам. Вот мы и ищем, как добиться такого соотношения. А этого можно достичь за счёт инновационного, малообслуживаемого оборудования, минимизации численности персонала — всего того, что уменьшит издержки энергокомпании и, может быть, даже тарифы.

Сегодня обсуждался очень волнующий вопрос: из-за высоких тарифов на электроэнергию потребитель может уйти на автономную генерацию. Причём речь идёт о крупных потребителях, таких как Газпром, нефтяные и нефтехимические компании.

Еще одна проблема — распределённая генерация. Она потребует изменения конфигурации сети и тех затрат, которые мы пока не планировали.

События зимы и повреждения линий при аномальных погодных условиях жаркого лета заставили нас изменить подходы к эксплуатации, диагностике ВЭЛ, расчистке просек, организации аварийно-восстановительных работ. В частности, мы заказали Муромскому заводу «Энергомаш» (конверсионное предприятие) и получили опытный образец быстровозводимой опоры для линий 35—110 кВ. Она может устанавливаться там, куда не может подъехать тяжёлая техника. Если затащить эту опору с бригадной машиной, то опора может быть собрана на месте, без автокрана, телевышки, бурильного крана и другой спецтехники. Благодаря этой опоре можно восстановить одну-две-три такие промежуточные опоры в качестве временного сооружения.

Дмитрий Песков, руководитель проектной работы школы инноваций «Сколково»:


— Ситуация в МРСК характерна для всех компаний с государственным участием. Уровень технических специалистов очень высок. Значительно выше, чем мы ожидали. Базовый уровень участников семинара очень хороший.

Инновационные возможности МРСК фантастические. За два дня проекта мы увидели резервы по меньшей мере на два миллиарда рублей, которые в компании лежат всюду. Их нужно только взять. Средства можно получить за счёт снижения издержек, новых стандартов охраны труда, внедрения новых технологий. Второй блок гигантских резервов связан с эксплуатацией инфраструктуры.

Практически во всех подразделениях холдинга есть изобретения, которые дают колоссальный эффект и стоят огромных денег. Но эти изобретения не патентуются и не предлагаются для использования другим сетевым компаниям. В этом случае необходима реклама, она открывает большие возможности для других участников рынка электроэнергии.

Мы пытаемся донести до наших слушателей ту логику, что, помимо технического изобретения, есть ещё такое понятие, как коммерциализация изобретения. В компании (как и во всех крупных российских компаниях) очень слабое понимание того, что гигантские деньги приносит идея, продвинутая на рынке.

У МРСК в перспективе в ближайшие два года есть огромный потенциал получения новых доходов в размере миллиардов рублей за счёт реализации простейших шагов. Во-первых, нужна единая техническая политика, которая бы отслеживала появление новых изобретений и разработок в одном подразделении и транспортировала бы их в другие МРСК. Во-вторых, речь идёт о разработке бизнес-стандартов. В-третьих, создание банка задач. Чтобы он появился, нужно научиться открывать эти задачи и приглашать к их решению вузы, малый и средний бизнес, коммерческие структуры, отечественных и зарубежных партнеров.

Под банк задач нужно создавать банк идей. В МРСК этого тоже нет. Нужно собирать идеи, грамотно их оценивать и внедрять.

Нет в холдинге и системы управления интеллектуальной собственностью. Простейшая вещь — патентование — здесь не учитывается. Внутри компании необходимо также наладить эффективную систему распространения и обмена опытом, передовыми практиками.

У меня сложилось впечатление, что большинство из того, что мы пытались донести, сотрудники МРСК поняли. Они поняли, всё, что они сделают для себя, в конечном счёте благотворно отразится на потребителе. Главный потребитель продукции МРСК — государство. Это и сильная, и слабая сторона компании, и возможности, и угроза.

Дмитрий Панков, директор по стратегии, развитию и инновациям ОАО «Холдинг МРСК»:


— Сколково является носителем инновационных компетенций. Здесь проводится большое количество курсов для больших и малых компаний. Когда мы для себя определили, что нам нужны новые знания, решили использовать компетенцию, которая уже есть. Обратились к школе, где нам были предложены очень интересные варианты программ. Я очень доволен и качеством программы, и качеством проведения обучения. Вторая сессия в Сколково планируется в августе-сентябре. Задача, которую я ставлю на вторую фазу, — это организация инновационного процесса.

Надо создать стимулирующую среду, чтобы вовлечь в эту тему как можно больше людей. Чем больше будет мнений, опыта и компетенций вовлечено в эту задачу, тем успешней пойдёт процесс.

Инновационный процесс должен быть встроен в стратегию компании и направлен на достижение стратегических целей. Сейчас, как мне кажется, у нас эта связка получается. Есть задачи обеспечения надёжности, повышения операционной эффективности, снижения потерь, выхода на новые рынки услуг. Ориентируясь на эти цели, мы должны думать о технологиях, новых услугах, которые мы могли бы оказывать. Модераторы очень правильно разделили сетку возможных направлений, и если они сработают на 5—10%, то будет уже хорошо.

Напомню, у нас нет другого пути развития, кроме инновационного. Президент и правительство высказались однозначно: госкомпании должны быть максимально эффективны, максимально инновационны, чтобы обеспечить импортозамещение, решить внутриэкономические проблемы, выйти на экспортный рынок. Задачи поставлены, ориентиры определены, и госкомпании вынуждены этим заниматься, причём эффективно. И я считаю, что это очень хороший стимул.

Обсудить на форуме

Нужен кабель? Оформи заявку бесплатно