Интервью

Все должно подвергаться постоянному анализу

Электроэнергетика – отрасль, в которой процессы являются очень сложными и разнородными. И, как отметил в интервью  Дмитрий Моченов, руководитель Дирекции производственных систем ОАО «Мосэнерго», при внедрении бережливого производства здесь «все должно подвергаться постоянному анализу. Невозможно идти вперед без понимания того, что происходит вокруг».

– Дмитрий, в середине 2009 года ОАО «Мосэнерго» одним из первых среди российских генераторов приступило к системному снижению производственных издержек с помощью внедрения бережливого производства. Как формировался проект «Бережливое производство» – от идеи до вовлечения персонала электростанций в предстоящие изменения?

– Понимание того, что у производственной системы ОАО «Мосэнерго», существовавшей со времен РАО ЕЭС, достаточно большой потенциал развития, возникло практически сразу после появления у компании нового контролирующего акционера –  Группы «Газпром».

Компания показывала небольшую прибыль, количество технологических инцидентов из года в год оставалось на стабильном уровне с небольшим коридором отклонений, работа на рынке электроэнергии и ведение энергетических режимов осуществлялись по общепринятым стандартам. При этом у нового менеджмента ОАО «Мосэнерго» сложилось устойчивое мнение, что все показатели можно существенно улучшить. Очертания будущего состояния Мосэнерго легко угадывались, исходя из опыта успешных, быстродействующих компаний: налаженные процессы, быстрое решение любых, даже очень сложных, проблем, работающая система управления знаниями.

Нужно было подробно разобраться в деталях, провести глубокую диагностику текущего состояния. В ноябре-декабре 2008 года была проведена комплексная диагностика по направлениям «Система производства: Эксплуатация и Ремонт», «Система управления: организационная структура», «Корпоративная культура: Лидерство руководителей и наставничество», которая выявила ряд проблем.

– И каковы были результаты проведенной диагностики?

– Диагностика выявила сразу несколько острых проблем, таких как: низкая эффективность тепловой генерации; низкий уровень технической готовности; низкая производительность труда; отсутствие системного подхода к решению производственных проблем и обмена знаниями; непрозрачность в планировании и выполнении ремонтной программы; текучесть персонала.

Кроме этого, диагностика определила низкий уровень эффективности электростанций по нескольким ключевым направлениям: высокие отклонения от уточненного диспетчерского графика по выработке электроэнергии; высокий расход электроэнергии на собственные нужды; полное отсутствие работы по генерации и внедрению идей  операционных улучшений; отсутствие целей по отклонениям от ключевых индикаторов работы основного оборудования и, соответственно, отсутствие наглядных стандартов по достижению целей; большое количество не решающихся в течение продолжительного времени производственных проблем, отсутствие механизма их системного выявления и решения; несоответствие производственных планов реально выполняемым операциям; отсутствие нормальной и всем понятной системы мотивации за эффективную работу, а также стандартов эффективной работы; отсутствие обратной связи между руководителями и их подчиненными.

– Да, действительно, проблемы серьезные. Вы пошли по пути бережливого производства вполне осознанно…


– Встал вопрос о методах и подходах к повышению эффективности текущих процессов. Выбирать особо не пришлось: философия и инструменты бережливого производства, включая процессный подход, стали для нас наиболее подходящим решением. При этом готового «продукта» попросту не существовало, необходимо было его разрабатывать с нуля.

Одним из первых решений, принятых перед реализацией проекта, было вовлечение всего менеджмента компании в обсуждение проблем. Был создан расширенный управляющий комитет, который возглавил генеральный директор ОАО «Мосэнерго» Виталий Яковлев. В состав комитета вошли руководители производственного блока, блока развития персонала, финансового блока компании.

Практически сразу возникла потребность в создании собственного проектного офиса по реализации предложенных инициатив. С целью набора команды была проведена PR-кампания, проведено тестирование нескольких десятков сотрудников, из которых отобрали восемь человек. Требования к компетенциям кандидатов были достаточно серьезными, но самым важным из них – большое желание сделать компанию лучше. Также важен был и производственный опыт в эксплуатационной, ремонтной деятельности, знание экономических основ электроэнергетической отрасли.

Вторым решением было не допустить слепого копирования чужого опыта, привнесенного консультантами, а максимально вовлечь производственников Мосэнерго в процесс разработки программы мероприятий по повышению эффективности работы.

– Как это решение отразилось на дальнейшей работе?

– Впоследствии это решение позволило избежать ошибок с разработкой ненужных и неработающих инструментов – сотрудники электростанций практически сразу начали вырабатывать идеи по оптимизации процесса.

Крайне важную роль сыграло лидерство руководителя пилотной станции – директора ТЭЦ-23 Николая Зройчикова. Его глубокое погружение в проект, постоянная моральная поддержка и мотивация персонала на улучшения, налаженная коммуникация с проектным офисом и командой консультантов McKinsey, быстрое решение проблем в момент их возникновения – все это принесло ощутимую, и главное, долгосрочную эффективность разработанных подходов.

– И все сотрудники сразу стали единомышленниками?

– Нельзя сказать, что весь коллектив пилотной электростанции в едином порыве принял новые подходы. Тем более что в проектном объеме предусматривалось создание нового подхода у управлению производством – отход от традиционной цеховой структуры в сторону процессно-ориентированной структуры «единого» цеха с естественным снижением штатной численности ТЭЦ. Но мы понимали, что только таким образом возможно выстраивание системы мотивации, основанной на цикле PDCA (Plan-Do-Check-Act).

С этой точки зрения, работа с персоналом электростанций продолжается и по сей день. Постоянные коммуникации руководителей, поясняющие информационные материалы, система внутренних и внешних аудитов, регулярная обратная связь – все эти инструменты направлены на выявление проблем восприятия персоналом новых подходов к работе.

– Какие цели, задачи, стандарты, меры после этого вы обозначили в Проекте?

– Основными «звеньями» Проекта являются следующие цели:

  1. Повышение надежности и эффективности работы филиалов ОАО «Мосэнерго» за счет реализации инициатив комплексной программы бережливого производства, что приведет в среднесрочной перспективе (1,5-2 года), а именно, к сокращению числа инцидентов и отказов оборудования в длительной перспективе вследствие более качественного планирования и организации ремонтной деятельности; к улучшению технико-экономических показателей электростанций за счет работы оборудования в наиболее экономичном режиме.
  2. Оптимизация численности сотрудников филиалов ОАО «Мосэнерго.
  3. Оптимизация процессов взаимодействий между подразделениями, четкое определение функционала каждого сотрудника.
  4. Совершенствование операционной деятельности путем: стандартизации показателей, влияющих на экономичность работы ТЭС, а также разработки алгоритмов достижения оперативным персоналом устойчивости этих показателей при работе ТЭС; стандартизации процесса выбора вспомогательного оборудования; стандартизации процесса ведения режимов станции.
  5. Стандартизация процесса планирования и исполнения работ по ремонту энергетического оборудования. Подготовка персонала ТЭС к введению в эксплуатации модуля ТОРО SAP.

Для достижения целей Проекта нам предстоит решить ряд задач, среди которых:

  • проведение организационных преобразований (перемещение и сокращение численности персонала;
  • разработка и согласование положений о подразделениях, должностных инструкций персонала;
  • разработка системы КПЭ для всех уровней персонала; внедрение системы премирования персонала);
  • совершенствование операционной деятельности (разработка СОП по ведению режимов энергетических котлов и турбин;
  • разработка СОП по выбору вспомогательного оборудования для различных режимов;
  • разработка СОП по распределению нагрузки между агрегатами, а именно, модель  должна учитывать текущее состояние турбинных и котельных агрегатов, технические ограничения и прочее);
  • разработка СОП по ведению диспетчерского графика нагрузок;
  • разработка СОП пуска и останова агрегатов;
  • внедрение инструментов «доска проблем» и «доска отклонений» на щитах управления – внедрение графика эффективных встреч персонала Управления  технологий и Управления эксплуатации и их организация;
  • внедрение идей по повышению эффективности эксплуатации оборудования.

– А какие задачи стоят перед вами в области ремонтной деятельности?

– В совершенствовании ремонтной деятельности это внедрение механизма оперативного планирования и контроля ремонтов с использованием «доски планирования» и ПО Microsoft Project; внедрение графика эффективных встреч персонала Управления ремонтов и Управления эксплуатации и их организация; подготовка персонала ТЭС к введению в эксплуатацию модуля ТОРО SAP.

– Контролю за Проектом какое место отвели?


–  Мы серьезно подходим к разработке инструментов контроля за Проектом. Сюда входит:

  • разработка и внедрение IT-инструмента контроллинга достижений Проекта по ключевым показателям в ремонтной и эксплуатационной деятельности;
  • разработка и утверждение ведомости затрат на разворачивание Проекта;
  • оформление всех инициатив проекта отдельными проектами с обязательным подсчетом экономического или иного эффекта.

– К кому ваша компания обращалось за помощью в реализации Проекта – отечественным или зарубежным консультантам, коллегам из других отраслей промышленности – и какова Ваша оценка чужого опыта?

– Проектная группа формировалась в несколько этапов.  На первом этапе программы в состав команды входили консультанты консалтинговой компании McKinsey & Company, сотрудники станций и Генеральной дирекции Мосэнерго. Основными критериями отбора в рабочую группу стали желание сотрудников существенно влиять на качество работы, культуру производства, общие условия на своем рабочем месте и в компании в целом, потребность в обучении и решении самых разнообразных задач.

Главной задачей консультантов стала мотивация каждого из нас на получение результата, поиск путей и способов разрешения ограничений и проблем. Не менее важно было передать весь накопленный опыт по внедрению инструментов и методов бережливого производства и трансформации производственной системы, развитию навыков обучения и желанию отдавать полученные знания и опыт другим  сотрудникам, привносить в коллективы стремление меняться и улучшать все вокруг себя.

Я считаю, что на данном этапе они прекрасно справились с поставленными задачами, обучив нас предъявлять такие же жесткие и высокие требования при наборе специалистов на следующих этапах программы, когда потребовался приток новых сил для тиражирования уже отработанных решений во всех филиалах ОАО «Мосэнерго». По мере продвижения Проекта у команды стало нарастать желание развиваться и делиться опытом с единомышленниками из других компаний. С этой целью Мосэнерго вот уже второй раз становится площадкой для проведения Всероссийского Лин-форума.

– Дмитрий, а какие участки работы подведомственных предприятий стали наиболее трудными для воплощения в жизнь управления на основе БП? С чем это было связано?

– Для проекта БП каждое направление деятельности или участок работы не представляются как трудный или очень трудный. Прежде всего – это интересная задача и возможность изучить процесс, разобраться в нем и сделать очередной шаг на пути к совершенству. В нашем проекте наиболее интересным стали индивидуальные особенности каждой электростанции. Отличие производственных филиалов друг от друга выражается в составе и возрасте оборудования. Причем разница существует не только по тепломеханическому и электротехническому оборудованию, но и по наличию парогазовой установки, топливоподачи, водоподготовки и многочисленным вспомогательным направлениям.

Разнородность оборудования не повлияла на целевую производственную систему Мосэнерго, а позволила нам шире изучить технологический процесс, происходящий на электростанции. Ведь нам требовалось не только внедрять типовые стандартные процедуры, выработанные на пилотных станциях, но и разрабатывать новые, драйвером которых стало отличное от другой электростанции оборудование. Индивидуальность также стала толчком к дополнительному анализу и техническому развитию. Например, внедрение автоматизированного сбора технико-экономических показателей на ТЭЦ-11 и уход от ручного сбора информации.

– Вы корректировали определенные в Проекте стандарты по мере того, как он осуществлялся? Какие и почему?

– Корректировали все стандарты без исключения. Какие-то чаще и кардинально, а какие-то реже и незначительно, но все стандарты по разным причинам претерпели изменения. Одни из-за нюансов новых станций, другие – из-за изначально некорректной работы. Корректировка происходит постоянно и основывается на обратной связи от сотрудников компании.

–  Персонал подсказывал что-то интересное и заслуживающее внимания сотрудников рабочей группы? Что именно?

–Да, безусловно, и очень много. Без этого невозможно было бы достичь успеха, так как  продукт, созданный и принесенный извне, очень сложно внедрить, да и не очень-то просто убедить людей им пользоваться. Практически 90 процентов стандартов были придуманы и разработаны совместно с сотрудниками станции. Например, так произошло со стандартом по обходам оборудования. На одной из электростанций, находящейся в активной фазе внедрения проекта БП, машинист-обходчик, узнав о разработке этого стандарта, сам пришел в кабинет, где базировалась рабочая группа, и изъявил желание участвовать в разработке этого стандарта. У него уже была масса идей по стандартизации этого процесса. Этот сотрудник внес большой вклад в разработку и изменения стандарта обхода по блочной части, сам разработал схемы обходов на всю станцию.

Еще пример: на одной из пилотных станций (ТЭЦ-23) сотрудник предложил кардинально новый вид  «доски планирования», которую внедрили на всех станциях без изменений. Но, как я говорил ранее, ни один стандарт не остался без корректировки, так и эта доска за период внедрения проекта «обросла» дополнительными инструментами.

И таких примеров очень много, и это касается не только стандартов.

– Что вы считаете необходимым рассказать коллегам об использовании инструментов, позволяющих Проекту идти успешно?

– Для того чтобы внедряемые во время проекта инструменты приносили ему реальную пользу, они должны соответствовать следующим требованиям:

  • быть актуальными для области применения;
  • понятными для сотрудников, которым они предназначены; простыми в использовании;
  • доступными;
  •  нести максимальное количество нужной информации;
  • помогать выявлять и решать возникающие проблемы, несущие потери производству.

Электроэнергетика является очень сложным и разнородным организмом. Ежедневно в ней происходят тысячи процессов, задействована огромная масса людей, а, следовательно, возникают и проблемы. Не секрет, что оперативность оповещения о них, скорость и прозрачность процесса решения играют огромную роль в уменьшении затрат на производство продукции. Инструменты, внедряемые в ходе внедрения принципов БП в Мосэнерго, направлены именно на это. Люди ежедневно отслеживают процесс, видят отклонения, оперативно принимают решения по их локализации и предотвращению.

Но здесь нельзя забывать и еще об одном очень важном моменте – точности преподносимой информации. Решение – в расположении применяемых инструментов.
Все они максимально приближены к рабочим местам. Сотрудники могут пройти на место возникновения проблемы и увидеть ее самостоятельно. Это максимально минимизирует вероятность принятия ошибочных решений. Все обсуждения проходят при участии наиболее квалифицированных сотрудников, что также оказывает огромное положительное влияние на конечный результат. Хочется отметить, что путь по созданию инструментов, которые используются в данный момент в Мосэнерго, был долог и тернист. Инструменты рождались, опробовались, переделывались, снова опробовались...

Любой компании, вставшей на путь бережливого производства и желающей пройти его успешно, необходимо понимать – инструмент должен быть полезен и нужен тем сотрудникам, которые будут с ним работать. Это значит, что именно они должны принимать  участие в их разработке и опробовании, наряду с сотрудниками рабочих групп. Хорошо должен быть организован процесс обратной связи с сотрудниками. Все до единого должны быть вовлечены в процесс совершенствования. Все должно подвергаться постоянному анализу. Только таким образом можно будет достичь желаемых результатов. Для любого инструмента должен существовать документ (стандарт, регламент), описывающий его цели, правила работы.

– Какие этапы Проекта уже пройдены и что еще предстоит сделать?

– На сегодняшний день все электростанции прошли активную фазу разработки, настройки и запуска в эксплуатацию основных инструментов бережливого производства. Станционные рабочие группы работают в режиме поддержки программы, а также разработки и совершенствования новых инструментов.
Основными из них являются:

  • планирование работы персонала с учетом приоритизации задач (обеспечение целевого видения своей роли в процессе каждым сотрудником компании);
  • сокращение времени допуска персонала к ремонтным работам (инициатива, направленная на максимальное использование рабочего времени подрядных организаций);
  • 5S (система рационализации рабочего места);
  • описание и настройка основных бизнес-процессов, разработка индикаторов их эффективности и обучение владельцев процессов в генеральной дирекции управлению по индикаторам;
  • поддержка внедрения ТОРО SAP – обучение персонала станций работе в системе, повышение основных компетенций по знанию технологических процессов и структуры документации.

– Какого эффекта вы достигли на сегодняшний день в плане оптимизации производственной структуры, подходов к организации ремонтных работ и преобразования производственной системы в целом?

– Перевод организационной структуры филиалов с цеховой на функциональную и последующая оптимизация численности персонала позволила повысить управляемость и четко разграничила функционал руководителей и сотрудников. Эти преобразования были тяжелыми, но необходимыми. Могу сказать, что внедрение концепции бережливого производства в классической цеховой организационной структуре с большой вероятностью потерпело бы неудачу из-за естественного сопротивления изменениям со стороны системы, которая существовала на протяжении десятилетий.

Внедрение в рамках проекта системы визуальных инструментов по управлению дефектами и системы оперативного планирования ремонтов в совокупности с функционалом модуля TOPO информационной системы SAP позволило повысить скорость устранения дефектов и качество планирования ремонтных работ. А система индикаторов позволила контролировать статус выполнения ремонтов в каждом филиале и при необходимости предпринимать корректирующие действия.
Надежность и бесперебойность работы – важнейший фактор для нашей компании.

Если оперировать цифрами, то по итогам 2010 года утвержденный экономический эффект от внедрения бережливого производства в ОАО «Мосэнерго» составил около 345 миллионов рублей. Расчет проводился на основе анализа изменений основных технико-экономических показателей филиалов и численности персонала. В 2011 году тираж проекта охватил все филиалы компании и, по предварительным расчетам, эффект по его итогам превысит результаты предыдущего года.

Однако, на мой взгляд, самый главный эффект от проводимых преобразований – это изменение подхода к выполняемой работе у сотрудников нашей компании. Бережливое производство, в первую очередь, это образ мышления, философия и только потом инструментарий, набор методик. Самая  главная задача – донести необходимость и важность перемен до каждого работника, вовлечь их в процесс изменений, побудить совершенствовать свою работу, работу оборудования... С начала реализации проекта сотрудники подали большое количество идей по улучшению работы оборудования. Часть из них уже внедрена, часть находится в стадии внедрения. В каждом филиале сформированы и успешно работают станционные рабочие группы, наши помощники и проводники изменений.

– Как с внедрением бережливого производства изменилась политика управления персоналом, в том числе мотивации?

– Бережливое производство, каждый принцип которого сопровождается необходимым инструментом, наилучшим образом повлияло на политику управления персоналом в компании и позволило реализовать ряд передовых инструментов. Наиболее важную и принципиальную роль в проекте произвел инструмент «обратная связь». Невозможно идти вперед без понимания того, что происходит вокруг. Обратная связь позволяет знать и понимать, кто те сотрудники, которыми мы руководим, что происходит с персоналом, как он развивается, чем обеспокоен, что ожидает от руководителя.

Работники Мосэнерго активно используют этот инструмент в своей работе: принимают и предоставляют обратную связь, корректируют свое поведение и свои действия. Если есть желание развиваться, то обратная связь необходима. Когда слышишь фразу «в качестве обратной связи скажу следующее», моментально концентрируешься, потому что после этих фраз следуют конструктивные замечания, которые самому никогда не увидеть.

– Сегодня Вы уже с уверенностью можете сказать, что ваш опыт успешен? Каковы планы по распространению БП на другие станции ОАО «Мосэнерго»?

– Мы считаем, что движемся в нужном направлении. Опыт внедрения бережливого производства в Мосэнерго полезен и для наших коллег – других энергетических компаний Группы «Газпром».  Об этом свидетельствует и успешность внедрения разработанных подходов на ТЭЦ-21 – филиале «Невский» ОАО «ТГК-1», с рабочей группой которой мы поддерживаем непрерывный контакт. На совещании ООО «Газпром энергохолдинг», состоявшемся в ноябре 2011 года в Санкт-Петербурге были одобрены результаты нашей работы, и дан зеленый свет на дальнейшее развитие бережливого производства. Для нас такое решение является крайне важным, внушает серьезный оптимизм.

В 2012 году мы планируем развивать производственную систему в направлении: дальнейшей оптимизации основных производственных процессов, создания условий для существенного повышения надежности генерации путем внедрения таких инструментов анализа корневых первопричин поломок, как «мозговой штурм» и «А3», развития культуры подачи и внедрения предложений по улучшениям работы (в том числе в области охраны труда, эргономики рабочего места), внедрения стандарта 5S и его совершенствования. В целом, программа улучшений как проект продлится еще года три-четыре – именно такой срок, на наш взгляд, требуется для обеспечения устойчивости проводимых  изменений и для того, чтобы в компании запустился реальный механизм постоянного совершенствования.

Источник: портал «Управление производством»

12.12.2011 г.
123 просмотра
Обсудить на форуме

Следующая статья → ← Предыдущая статья

Нужен кабель? Оформи заявку бесплатно