03.05.2011
Время чтения ≈ 29 мин
610
Что предшествовало Вашему приходу в бизнес?
Мне довелось поработать в двух системах, и в плановой, социалистической и в рыночной. Я получил первое образование в 1984 году, закончив факультет иностранных языков Тюменского государственного университета, по распределению попал на «комсомольскую» стройку Тобольского нефтехимического комбината, ныне принадлежащего “Сибуру”. На производстве я прошел инженерную переподготовку и работал в техотделе, на шеф-монтаже объектов нефтехимии и в отделе внешнеэкономических связей. Оттуда я ушел в1990 году в совершенно новую для меня систему внешней торговли,- сначала работал в американской фирме, занимавшейся спутниковым вещанием, затем принял приглашение от представительства крупнейшего японского торгового дома Nichimen Corporation и перебрался в Москву. Затем в Москве был ценный опыт в совместном с «Honeywell Inc.» СП, основанным еще М.Горбачевым, занимавшимся промышленной автоматизацией. И потом я перешел уже в электротехнический бизнес, которым занимаюсь до сих пор, а впервые приобщился к нему опять-таки в российско-немецкой электротехнической компании, где в 2002 году продолжил свою карьеру уже в качестве директора.
Вся Ваша карьера до «Остека» связана с иностранным бизнесом…
Мне нравится работать в хорошо организованных структурах, развивать их, заниматься стратегией, корпоративной политикой. Да и сформировался я на строительстве Тобольского комбината, т.е будучи фактически сотрудником советского Миннефтехимпрома, под влиянием крупных хозяйственных руководителей «генеральского» масштаба. Так что я очень комфортно и уместно чувствовал себя в крупных иностранных корпорациях, а ведь российского корпоративного сектора в 90-е еще не было, он только устанавливался. Но к концу 90-х годов я почувствовал, что кооперативно-базарная составляющая сходит на «нет» и появляются российские структуры, желающие построить компанию по хорошим образцам. И конечно, я понял, что мои стратегические и управленческие навыки, будут там востребованы. Общаясь с российской клиентурой я наблюдал многие такие компании и «Остек» была одной из них. Я уже семь лет работаю в «Остеке» и вряд ли это было бы возможно, если бы «Остек» просто держался на плаву, без стратегии и развития. Коллектив постоянно должен генерировать какие-то идеи, бизнес для меня должен быть привлекательным интеллектуально. Кроме того, в стране упрочились современная бизнес-этика, понятия о корпоративной культуре, которые для меня немаловажны и которых изначально не было в российском бизнесе. Вообще можно сказать, что за 20 лет страна сделала огромный шаг и сегодня есть российские компании стоящие на международном уровне по корпоративной культуре.
В «Остеке» как-то формализована корпоративная культура?
У нас, конечно, есть рабочие регламенты, которые разработаны в контексте определенных этических и управленческих представлений, но прежде всего, это сложившийся рабочий уклад, деловая, про-активная атмосфера, созданная акционерами, участвующими в оперативном управлении. Они основали компанию 18 лет назад, естественно, топ-менеджмент разделяет и транслирует этот уклад.
Когда Вы почувствовали первые ростки российского корпоративного сектора, Вы сознательно стали искать в нем подходящую структуру?
Нет, я работал гендиректором российско-германского предприятия и просто осознал, что теперь и в российской компании можно расти и даже быть более успешным, чем в западной, получать больше дохода, участвовать в опционах.
Вы перешли в «Остек» с очень солидной и надежной позиции, с насиженного места…
Я следил за этой компанией и мне было интересно наблюдать, как она очень быстро развивается, переходит от продаж и дистрибуции к инжиниринговым услугам, и еще в 97 году основала производство. Это была очень серьезная заявка. Я обратил внимание, что «Остек» участвовала в международных выставках, стояли какие-то западные мейджоры и рядом, пусть небольшой, но стенд «Остек». Вообще компания вела себя уверенно и даже несколько бросала конкурентам вызов, проводила агрессивную маркетинговую и рекламную линию, неустанно совершенствовала продукт.
Вас привлекала амбициозность?
Обоснованная амбициозность, строящаяся на предпринимательской экспансии, на творческом подходе, меня всегда привлекала творческая составляющая. И на момент моего прихода в 2004 году у компании было не только производство, а меня всегда привлекало собственное производство, но и осознание того, что продукт должен грамотно продаваться. Очевидно, что стало необходимо заняться классической дистрибуцией, грамотно выстроить систему каналов сбыта.
Решение о следовании системе классической дистрибуции было связано с развитием производства?
Да. Производство давало продукт, который стал успешен, и этот успех требовал распространения и закрепления. А на тот момент продажами занимался завод, инженеры и технологи, которые могли в основном только выпускать не очень большой ассортимент продукции и отгружать её потребителю. К тому же в стране начался бурный рост строительства, рост экономики в целом, и требовалось не отстать от рынка, присутствовать во всех регионах.
Поэтому на повестку встал вопрос перехода к многоуровневой системе надежных, знающих свой сегмент дилеров, к организации торговых представителей, предоставляющих дополнительный сервис, связанный с нашим продуктом, к развитию бренда. Учредители «Остек» очень своевременно увидели этот момент еще и потому, что имели большой опыт работы с грандами, вроде «Шнейдер электрик» и видели долгосрочные эффекты правильной организации дела. Как раз на тот момент в немецкой компании ощущался некий застой. Немецкие партнеры не хотели тогда рисковать: открывать в России серьезный склад, не говоря уже о собственном локальном производстве продукта. У них был очень осторожный подход, они относились к России как к непрозрачной и рискованной стране, чему, кстати, порой способствовали перебравшиеся в Германию российские немцы, - бывшие наши соотечественники. Я вынужден был торговать не живым товаром из наличия, а по большей части каталогами. Но в нашем бизнесе именно наличие живого товара на складе важно, поскольку сильна сезонность, строгих графиков проекта не существует, в отличие от Германии. В общем, я не нашел поддержки в том, что в России на старте надо было в чем-то рисковать и активно развиваться, выступать, как российский производитель.
Завял предпринимательский дух.
Под влиянием российской неопределенности, конечно... В Германии существуют проверенные индикаторы и методики расчета параметров бизнеса, существует прозрачная статистика, прослеживается связь потребления с населённостью рынка и т.п.; прозрачен и строительный рынок. У нас, к сожалению, многие стороны экономики в тени и сбор статистических данных для анализа попросту порой невозможен – как результат – нехватка объективных данных: существенно разнятся оценки долей рынка, иногда строительство обгоняет проектную документацию, есть сложно принимаемые в расчет мелкосерийные производства, присутствует «серый» импорт и т.д.
В «Остеке» Вы сразу взялись за выполнении стратегических задач?
Да, развитие дистрибьюторской сети было такой задачей, хотя и ежедневную рутину никто не отменял. Еще когда я наблюдал за «Остеком» со стороны, я заметил, что компания грамотно присутствует в ключевых центрах экономической активности – в Новосибирске, Самаре, Екатеринбурге, но речь шла об охвате огромной территории, всех федеральных округов, формировании спроса на местах, подборе местных партнеров, создании складов и оптимизации логистики. В Германии, например, таких задач нет. Там небольшая территория страны и заказчик всегда может приехать даже в центральный офис или на ближайший сетевой склад производителя и «пощупать» любой продукт.
То есть там дистрибуция не так существенна с точки зрения вклада в добавленную стоимость, она скорее прилагается к логистике?
Не совсем так. Это просто другая концепция продвижения товара – «продать от завода и без посредников». Такой подход оправдал себя в Германии, где на малой территории сложилась очень жёсткая конкурентная среда и предложение практически неограниченное. В России мы пошли другим путём – продавать тем, кто является экспертом в своей товарной группе и в соответствующей местной клиентуре. Это наши дистрибьюторы и мы продаём тем, кто гораздо лучше владеет ситуацией на месте, чем сотрудники московского офиса. Кроме того, дистрибьюторская сеть живёт по своим строгим правилам, не допускающим, к примеру, демпинг со стороны её отдельных участников, что идёт на благо и производителю, и продавцу. Да и сам продукт в плане маржинальности остаётся на уровне привлекательном для всех, но возможно это лишь тогда, когда все играют по одним правилам, а отследить это – наша задача.
Что вы принесли с собой в «Остек» с предыдущих мест работы? Клиентуру, связи?
Опыт. Никаких «клиентских баз на диске» и тому подобного я не приносил. С точки зрения бизнеса моя предыдущая деятельность не была прямо связана с тем, чем занимается «Остек». Поэтому я делал все с нуля, многое было для меня новым. Я принес прежде всего идеи и навыки, опыт командной работы. Кроме того, у меня возникли и новые идеи, которые хотелось реализовать, причем они проистекали не только из практического опыта, но от периодического обучения в самых разных местах, например, я окончил Школу международного бизнеса МГИМО, курсы внешней логистики, финансовые курсы РЭА им. Плеханова, много тренингов проходил за границей, словом учился всему, что имело отношение к професии.
В МГИМО было МВА?
Тогда, в 1992, еще нет. Я вообще-то скептически отношусь к системе МВА, ведь она разработана еще в 50-е годы прошлого века, а сегодня, хоть и адаптирована под наши реалии, но во многом – чисто американский подход к менеджменту. И потом, в России – это во многом образовательный продукт для продажи, причём по завышенной цене: в США платят за МВА конкретного университета, который смог позволить пригласить лучших профессоров… а у нас кто преподаёт? Я считаю, что если базовое высшее образование хорошее, то это де-факто дает и навык в самообучении на всю жизнь, систематизирует мышление. В моём случае мышление было «отсистематизировано» за 10 лет работы в корпорациях, были привиты правила ведения бизнеса, так что МВА скорее для тех, кто в карьере с этим не сталкивался. Отдельный бич российской системы МВА – невозможность освещать правовые основы ведения бизнеса, т.к. в нашей стране законодательство меняется едва-ли не раз в год. Лучше раз в пять лет проходить какое-то обучение на злобу дня: наиболее эффективны краткосрочные курсы, желательно с мощными преподавателями, сфокусированные на конкретную бизнес- задачу. Тогда обучение становится допингом, сразу дает отдачу в работе. В этом смысле ШМБ МГИМО был очень эффективным местом.
А что с образованием для персонала?
У нас практикуется углубленное обучение персонала на рабочем месте, с сильной привязкой к исполняемым функциям и соответствующим трудовым показателям, on-job- traning. Если сотруднику нужен Exel, он ищет варианты его углубленного изучения, если 1С – идет и получает сертификат на 1С. Кроме того, в регламентах разработаны не только требования к персоналу, но из них видны и пути для работы человека над своей квалификацией. Есть определенная разница между обучением сотрудников бэк-офиса и фронт-офиса. Во фронт-офисе стараемся стимулировать самих работников заботиться о своем профессиональном росте, повышать свою компетенцию, в бэк-офисе в большей мере задействованы контрольные механизмы. Между прочим, обучение и различные тренинги мы проводим не только для сотрудников, но и для клиентов, дистрибуторов, причем абсолютно бесплатно.
В какой мере вы влияете на производство?
Мы им «рулим» строго отталкиваясь от рынка. Специфика спроса в нашем бизнесе чрезвычайно сложна, есть сезонные факторы, одномоментные крупные всплески спроса, тренды. У нас множество видов и типоразмеров продукции, имеющих неодинаковую рыночную динамику, качество продукта – это пожалуй единственная вещь которую мы стремимся постоянно держать на одном уровне – выше чем у конкурентов. Все это мы просчитываем на основе многолетней статистики, если бы не эта работа – производство встало бы как внезапно ослепший человек. Мы ежемесячно составляем планы для завода, прилично попахав для этого «в поле», внося еженедельные корректировки. В прошлом году, например, рынок упал почти на четверть, в этом уже будет заметный рост и к нему надо быть готовым – не подвести наших дистрибьюторов.
А политику капиталовложений тоже вы диктуете?
Инвестиции в развитие– прерогатива учредителей. Они, повторяю, сами участвуют в управлении, несколько раз в неделю проходят совещания с участием учредителей и топ-менеджмента. Инвестиционные затраты должны быть хорошо обоснованы. Повышение качества продукта имеет свою цену, а если продукт становится дороже, клиент должен видеть его дополнительные преимущества. Все это требует тонких настроек, чтобы остаться в своей нише. Мы еще ни разу не купили оборудование, которое простаивало бы, а такие случаи нередки на рынке. Затраты на сырьё, смену технологий, набор персонала, вывод новых продуктов – всё это приходится учитывать для оптимизации затрат, при инвестировании.
Да, пожалуй, миф о нашей высококвалифицированной и недорогой рабочей силе ушел в прошлое, как по части цены, так и квалификации.
Вы правы. Проблема кадров в стране стоит остро, и в центре, и в регионах; и в производстве, и в непроизводственной части. Казалось бы, грузчик, например, ничего особенного: взял - загрузил, но не все так просто. Даже грузчик («оператор склада») должен стать частью хорошо отлаженного механизма, от которого зависит чтобы Клиент был всегда на 100% доволен, и что самое важное – чтобы у Клиента даже не возникло желания «посмотреть налево». Если грузчик «неправильный», то «неправильно» работает логистика бизнеса и при таком раскладе Клиент может с нами и не остаться…Приходится и таким нюансам уделять личное внимание, искать адекватных грузчиков, обучать их.
Чтоб от грузчика не разило…
А периодически разит, причем за такие зарплаты разить вроде бы не должно. Человек должен и «железку» не изуродовать, и себя не покалечить, и приятеля не придавить; из нужного места что-то взять и в нужное место – погрузить. И зачастую получается, что самый подходящий человек для этого – мигрант, которому даже интересно еще и чему-то учиться.
Но есть проблемы и на другом уровне. Поработав в крупных иностранных компаниях, где есть очень полезная практика ротации сотрудников по разным странам, для расширения кругозора, для лояльности к компании, я вижу, насколько сейчас обесценилось у нас звание «менеджера»…
Его теперь «манагером» зовут…
А ведь менеджер – это управляющий людьми и другими ресурсами, а зачастую у нас те, кто претендует на должность менеджера, не могут не только людьми управлять, но своим временем, своим образованием, ничему учиться не хотят. Что удивительно, зачастую, у таких соискателей менеджерской должности образование – «юрист», хотя спроси их…
Не смогут ответить, что такое юридическое лицо )…
Иногда хочется пошутить - юридическое лицо для них – это тот, у кого есть диплом юриста):. В общем, поэтому, мы широко используем при подборе персонала неформальные каналы – рекомендации, личные знакомства, используем систему мотивации на всех уровнях – вплоть до грузчиков, и текучка кадров у нас минимальна, но дается это не просто и не вдруг.
Расскажите о географии вашей работы?
Ну, «мозг» фирмы - в Москве, центральный офис. Когда было решено организовать собственное производство лотков, стали подбирать варианты размещения на уже существующей базе. Мы договорились о расположении производства с одним заводом в Электростали, городе с традициями в металлообработке. Сейчас у нас есть и вторая площадка - в Калуге. Основная складская и логистическая база - в Балашихе. Филиальная и дистрибьюторская сеть работает в городах Екатеринбург, Новосибирск, Самара, которые охватывают Урал, всю Сибирь, Поволжье и Дальний Восток. Филиальная сеть пополняется региональными представителями, например, в Казани, Перми, Уфе. В Северо-Западном регионе мы тоже успешно развиваемся, хотя регион очень конкурентный – и своих производителей достаточно и традиционно сильны позиции финских соседей. В результате строится такая «капиллярная» сеть, девизом которой является «Тотальное присутствие!», так что мы, в принципе, представлены, так или иначе везде – от Владивостока до Минска.
Наверное, торговая марка – особая проблема?
Безусловно. Бренд – это одна из тех вещей, которыми я лично занимаюсь уже 5-й год. Рад, что к этой стороне маркетинга стали более серьёзно и учредители – ведь развитие бренда – дело небыстрое и недешёвое. Занявшись темой брендинга ОСТЕК я прочёл немало литературы, общался с коллегами по цеху, и это укрепило меня в правильности принятого решения – ОСТЕК должен стать сильным и желанным брендом кабельных лотков. И хотя в стоимостном отношении, например, в бюджете нового объекта, наша продукция составляет лишь несколько процентов, тем не менее лотки используются повсеместно, на рынке присутствует конкуренция не только изделий определённого качества и цены, но и брендов. Начинали с достижения узнаваемости. Заказали у экспертов новый бренд-бук, где все подробно регламентировано: фирменный стиль, визитки, шрифты, графические образы и даже одежда сотрудников на выставочных стендах. Распространили наш бренд-бук на всю рекламную продукцию, растиражировали по регионам и – начало работать! Нас стали больше ценить как серьёзного и надёжного производителя, закладывать в проекты, вскоре дело дошло до того, что появились желающие купить наш бренд, то есть он был оценён в том числе и в деньгах.
Видимо, раскрутку бренда наряду с построением сети дистрибуции вы считаете одним из своих важных достижений в компании?
В случае с брендингом я действительно смог найти понимание учредителей и решить задачу привлекая минимум средств. А так - я вообще стараюсь находить нетривиальные решения как в макро, так и в микрозадачах. На микроуровне это даже интересней часто бывает. Например, совместно с руководителем медиахолдинга «Рускабель», Александром Гусевым, мы находили очень нетривиальные решения по продвижению ОСТЕК в Северо-Западном регионе, в сети Интернет. И если в начале моей деятельности учредители настороженно относились к некоторым масштабным маркетинговым инициативам, опасались – не удорожаем ли мы продукт, то есть, порой было некоторое отношение к агрессивному маркетингу как к дополнительной нагрузке на себестоимость, то сейчас очевидно, что эти вещи как раз стали драйверами производства. Без моральной поддержки моих начинаний учредителями было бы невозможно добиться прогресса в этом направлении.
Как вы видите перспективу в развитии бизнеса?
Не скрою, что у нас амбициозные планы. Мы создали Департамент развития, пока небольшой, но с масштабными задачами и функциями. Он станет заниматься совершенствованием коммерческой политики, оптимизацией маркетинга, задачами по усовершенствованию продукта, укреплять региональные сети и работу с проектантами. Второе, в плане миссии на рынке : мы будем компанией которая создаёт уникальный ассортимент специализированных кабеленесущих систем. То есть добиваться системности, универсальности ассортимента, полного импортозамещения зарубежных аналогов. Есть вещи, которые мы пока не производим, но хотим создать, в частности - решения для промышленного и специального строительства, а это огромный рынок. Всё это требует больших капитальных затрат на НИОКР, маркетинг и оснастку, точного позиционирования продукта. Еще одна сверхзадача – погружное оцинковывание продукта на собственных мощностях, что в России пока мало кто может делать с лотками. По этой тематике мы контактируем с некоторыми существующими заводами, профессиональными ассоциациями, изучаем опыт передовых заводов.
Ваше отношение к работе можно назвать «любовью»?
Я - трудоголик. К этому, видимо, была склонность и в советское время, и в бытность сотрудником японской компании, где даже фиксация взгляда «в потолок» больше трех секунд - неприемлима, так что я в работу вливаюсь «от- и до-». Конечно, присутствует и стресс: в основном от необходимости принятия сложных решений - финансовых и кадровых, но мне повезло, что я работаю в компании, где учредители «в теме», сами «пашут» и делят риски принятия решений с топ-менеджерами. Очень помогает то, что и подчиненные, и учредители – мои единомышленники, говорим на общем языке, даже если спорим. Восстанавливаюсь на природе, регулярно тренируюсь – не меньше двух раз в неделю стараюсь выходить на боксерский ринг и там просто обновляюсь.
А Вы чувствуете эмоциональное сходство моментов принятия бизнес-решений с ситуациями на ринге?
Абсолютно. Знаете, мой первый тренер говорил, что «Бокс – это вся наша жизнь, втиснутая в квадрат ринга». Умение держать удар, защищаться, побеждать «на характере» – очень схожи с перипетиями в бизнесе, а порою даже – тождественны.
Я вот раньше думал, что наш премьер ерзает на стуле и характерно встряхивается от какой-то особой психологической взвинченности, а тут недавно глядя на него на youtube понял : да нет, он же дзюдоист, он не нервничает, просто кимоно поправляет, чтобы что-нибудь потом сказать так, как будто визави кинуть…
Да-да, это же во всех единоборствах, и в боксе есть – надо встать в боевую стойку, примериться к противнику.
Как еще релаксируете, поездки за границу на уик-энд?
Путешествовать я люблю, чтобы что-то посмотреть, узнать, а для расслабления, длоя души нет ничего лучше дома в деревне нет: помахал лопатой, нарубил дров и про «суету сует» сразу забываешь. Ну и конечно, радует крепкая семья, жена, двое сыновей.
Чем дети занимаются, если не секрет?
Я старался дать им несколько установок в жизни. Первое – знание языков, сегодня мы живем в глобальном мире где надо уметь общаться без посредников. Второе – быть в хорошей форме постоянно, и наконец – иметь творческую и востребованную профессию, расти в ней. Старший сын, работает в логистике, в нефтегазовой отрасли в австрийской фирме, а младший увлечён химией – после московского ВУЗа уже второй год продолжает образование в Канаде - специализируется на экологии. В общем, направление я им задал и, надеюсь, верное – пусть дерзают. А вообще я думаю, что во всяком деле, особенно в России, надо сохранять верность избранному пути, не шарахаться, иметь стержень, тогда добиваешься настоящих результатов, это окупается на сто процентов. Хорошим примером такой политики является и лояльность клиентов ОСТЕК, с которыми мы уже много лет вместе.)
Беседовал Александр Гловели |
