30.05.2011
Время чтения ≈ 16 мин
736
– Алексей, откуда растут «корни» компании СУПР?
Можно сказать, что «корни» растут от советского Министерства угольной промышленности, от его управления технологической связи. Геннадий Петрович Верещагин – основатель компании, заслуженный связист России, кавалер орденов шахтерской славы всех степеней – живой образец того, что среди советских руководителей были люди, способные создать рыночную экономику. После развала Союза, в тяжелейший переходный период он создал не только рыночную компанию, но и ассоциацию «Связьнедра». Основной задачей было удержать рассыпавшиеся хозяйственные связи в промышленности, прежде всего между производителями шахтного кабеля связи, «Сарансккабелем» и «Одескабелем» и добытчиками, которых тогда было много.
Я пришел в компанию в 93 году, через год после ее основания, исполнительным директором, генеральным я стал в начале 2000-х. Так что мы на рынке - старожилы.
– Какие основные задачи ставило перед Вами руководство?
Во-первых, задачи мы формулировали совместно, я изначально был одним из стратегических руководителей фирмы; во-вторых, они менялись по мере развития рынка и наработки опыта.
Первоначально мы выбрали стратегию специализации на кабелях связи, поэтому я занимался работой не только с угольщиками, но и с предприятиями бывшего Минсвязи, тогда это были филиалы Россвязьинформа. К концу 90-х мы пытались диверсифицироваться и войти на рынок силового кабеля, эмальпровода и т.д., то есть обслуживать потребности строителей, энергетиков и, в принципе, это удалось. Последний кризис вновь внес некоторые коррективы, мы перестали гнаться за максимальным количеством поставщиков, вновь решили укрепиться в наших базовых нишах. Мы сосредоточились на продукции «Одескабеля», хотя и с «Сарансккабелем» тоже имеем приоритетные отношения, плюс есть еще несколько поставщиков, помогающих поддерживать ассортимент продукции именно по кабелям связи.
– Как Вы, с точки зрения менеджмента, ощущали рост компании, что-то радикально менялось?
Наш рост был поступательным. Взрывными темпами мы никогда не росли и не ставили задачу стать большими во чтобы то ни стало. Мы скорее стремились закрепиться в среднем сегменте. Рискованный рост, который часто происходит за счет долгов ( в той или иной форме) не отвечает нашему стилю. Поэтому я никогда не испытывал чувство потери управляемости компанией, или необходимость каких-то принципиальных новаций в работе.
– Как удается сохранять позиции при структурных изменениях, с одной стороны – у поставщиков, с другой – у заказчиков? Ведь и там и там идут процессы консолидации.
С поставщиками несколько легче. Я уже сказал, что скептически отношусь к экспансии за счет кредитов, но есть кредит, за который мы все время боремся – кредит доверия. У поставщиков, я надеюсь, мы его заработали, и руководство «Одескабеля», «Сарансккабеля» ( теперь входящего в «Севкабель Холдинг») видит в нас надежных партнеров. Поэтому мы имеем хорошие условия и по цене и в целом в рамках работы.
Что касается потребителей, то мы планомерно с ними налаживаем и поддерживаем отношения, взаимодействуем где надо со стратегическими партнерами, которые их лучше знают, не предпринимаем резких акций на рынке, вроде демпинга. И такая политика дает плоды, а где пока не дает – там плоды созревают.
– Почему именно «Одескабель» стал вашим опорным поставщиком и почему они опираются на вас?
Ваш вопрос точен, в том смысле, что это был обоюдный, взаимный выбор и взаимная опора. «Одескабель» всегда специализировался на кабелях связи, в России его оппонентом выступала «Самарская кабельная компания». Во-вторых – личные «состыковки» – я сам одессит, так же как и основатель компании. Ну и, в третьих, когда «Одескабель» приступил к оформлению своей маркетинговой стратегии применительно к России, у нас уже был значительный опыт совместной работы. «Одескабель» нуждался в местном проводнике, у которого была бы налаженная логистика, склад, коммуникации.
В прошлом году мы с «Одескабелем» осуществили успешную стратегию по выведению на российский рынок нового типа продукции – самонесущего изолированного провода. В период многочисленных проблем из-за пожаров он оказался очень востребованным. По этой позиции мы получили эксклюзив от «Одескабеля».
Кроме того на российском рынке у «Одескабеля» хорошее реноме и по другим новациям: витая пара и кабель для линий c ADSL-технологиями, где мы также успешно сотрудничаем.
– Работая с украинским производителем как партнером, вы не чувствуете иногда себя заложниками политических дискуссий? Не чинятся ли препятствия по принципу вроде: «А, вы не хотите за газ платить, так мы вашим кабельщикам артерии перекроим, заволокитим прохождение техэкспертиз и т.п.»?
Нет, даже когда были острые проблемы, связанные с ограничением подачи газа в Украину, с обсуждением цены газа, так называемые «газовые войны», мы не ощущали каких-то препонов в работе. Мы надеемся на интеграционные процессы России и Украины. Единственный риск для нас реальный - это резкое повышение цены газа для Украины, ведь тогда может возрасти и себестоимость кабеля и соответственно ослабиться наша конкурентоспособность. Все же остальное – «страшилки» воображения.
Весь кабель «Одескабеля» проходит сертификацию российских регуляторов и мы предъявляем соответствующие документы по запросу. Проблем с адаптацией к техническому регулированию пока нет никаких.
– Конкуренция иностранных производителей вам докучает?
Она чувствуется прежде всего со стороны китайских производителей по цифровым кабелям, немного присутствуют и европейцы. Есть еще белорусский кабель, но я не могу называть белорусских партнеров иностранцами:) В целом же конкуренция довольно острая, и хотя нижняя точка кризиса, по моему мнению, пройдена, расслабляться нельзя – нужно четкое позиционирование, профессиональная работа.
– Какова география вашей деятельности?
Она в общем не ограничена, но, конечно, что касается работы с угольной промышленностью, то география привязана к соответствующим районам добычи – Кузбасс и Ростовская область (российский Донбасс),. Там мы работаем в связках со стратегическими партнерами, у которых всегда должен быть наготове определенный ассортимент кабеля, чтобы реагировать оперативно на складывающийся спрос, на аварийные ситуации, что из Москвы невозможно.
– А профиль покупателей: крупные госструктуры, частные компании?
Ну, у нас есть и розница, но в основном наш потребитель – это крупные, зачастую входящие в интегрированные структуры компании. Преимущественно сейчас это частный сектор – угольные разрезы, телекоммуникационные фирмы; есть подразделения Ростелекома среди наших клиентов, другие предприятия федерального значения, металлургические комбинаты.
– Крупные клиенты, видимо , требуют вашего персонального участие в переговорах?
Конечно, и я, и коммерческий директор непосредственно общаемся с такими клиентами, выезжаем на места с представителями заводов, «Одескабеля», демонстрируем образцы продукции, которую собираемся предлагать на тендерах, электронных торгах. Это не перепоручаемые вещи, не делегируемые обязанности и права.
– Но при подборе людей, наверное, надо «прикидывать», можно ли будет перепоручать им некие процессы?
Конечно, там где это можно сделать, я это практикую. Наш персонал подбирался тщательно, из опытных специалистов, многие сотрудники имеют большой опыт работы и давно нам известны, или имеют надежные рекомендации. Текучка у нас минимальна, и я не сторонник радикальных кадровых решений, хотя иногда принимать их приходится, чувство ответственности за работу фирмы все-таки должно доминировать над ответственностью за судьбу сотрудника, но такие решения основательно взвешиваются.
– А образование у вас кабельное?
Нет, по образованию я не кабельщик. Я закончил МВТУ им. Баумана, затем поступил в аспирантуру по экономике, где в середине 90-х защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук, уже работая в «СУПРе». Но мои семейные основы – из угольной промышленности. Родившись в Одессе, я затем рос в Донбассе, где каждая семья так или иначе связана с углем.
– Вы сказали, что рост фирмы на кредитной основе для вас неприемлем, но ведь наверняка есть текущие потребности в финансировании, как они решаются?
Да, кредитное плечо под краткосрочные операции бывает нужно. Мы опираемся на Сбербанк, с которым работаем с середины 90-х, взаимно знаем друг друга. У нас вполне комфортные кредитные программы там, плюс в последнее время мы активно пользуемся услугами факторинга. Это позволяет продвигать продукцию наших поставщиков, в то же время способствую выполнению финансовых обязательств перед ними.
– «Одескабель» привлекает вас как консультантов, маркетологов, при разработке новых продуктов?
Конечно. Мы в свою очередь проводим изучение наших потребителей, анализируем, будут ли востребованы новые виды продукции, на чем следует сосредоточиться производителю и даем заводам наш маркетинговый анализ.
– Несмотря на Вашу внешнюю уравновешенность, наверное, нервные затраты велики, и их надо компенсировать?
Я не могу похвастаться какими-то оригинальными методами в этом плане. Умеренные физические нагрузки – горные лыжи зимой, летом – море, отдых в кругу семьи. Гуманитарные интересы – театр, кино, книжные новинки.
– А интерес к вещам каким-то? Ведь человек, зарабатывающий деньги должен, наверное, любить вещи: машины, яхты, коллекционировать что-нибудь?
Не делаю культа из вещей. Не совсем согласен с вами, что предпринимателем движет скопидомство, основное – это пристрастие к деятельности. Я люблю путешествовать – возможно, это и есть продолжение этого пристрастия.
– Мне кажется, что Вам больше по душе аналитическая, научная, что ли, часть работы, ведь и МВТУ и ученое звание говорят об этом научном фундаменте.
Иногда я ловлю себя на мысли, что, действительно, надо бы больше уделять внимание стратегии, аналитике. Но есть нормальный уровень необходимой рутины, которую надо делать обязательно, нельзя уйти в абстракции. Рутина – звучит неважно, но она держит тебя в тонусе, создает сцепление с реальностью.
– Вы как-то специально готовитесь к сложным переговорам, может быть, у Вас есть какая-то индивидуальная психотехника для этого?
Я стараюсь держать в голове общую аргументацию, конечно же, учитываю специфику контрагента. Но какие-то жесты перед зеркалом не тренирую, и не записываю интонации на пленку, чтобы потом их прослушивать и пытаться «поиграть» ими.
– А с чего вы начинаете рабочий день? Чашка кофе? Я вот, например, коньяк туда добавляю с утра. Как «разминаетесь», чтобы указания весь день давать?
Я просматриваю деловую прессу, действительно за чашкой кофе. Это создает необходимую собранность, затем уже планирую свой рабочий день, начиная с внимания к приоритетным задачам.
– Кто еще имеет участие в определении приоритетов?
Приоритеты, стратегию определяют, учредители, партнеры. В оперативном режиме это мой функционал вместе с коммерческим директором, который также является партнером. Иногда принятое нами решение мы доводим до исполнителей в форме «постановки перед фактом», но я, в принципе, сторонник обсуждения решений, хотя бывают ситуации, когда надо действовать жестко. Но, надеюсь, волюнтаристским мой стиль назвать нельзя.
– Есть мнение, что предприниматель должен не боятся ошибки…
Я тоже считаю, что при принятии решений невозможно избежать риска. «Рискобоязнь» мне не свойственна, иначе невозможно было бы руководить. В момент кризиса мы приняли рискованное решение, сузив номенклатуру продукции, сконцентрировавшись, отказались от силового кабеля, который приносил значительную долю денежного потока. Это был риск, необходимый, неустранимый. Мы его приняли и в итоге, считаем, поступили верно.
– Как бы вы описали эволюцию рынка за время рыночных реформ?
За последние 10 лет рынок стал более организованным, правильным. Экономические результаты на нем - более обоснованными, можно даже сказать, что рынок стал справедливее, хотя зарабатывать деньги стало сложнее. Желание «сорвать куш», резкие движения ушли из моды. Есть, конечно, компании с более и менее агрессивными стратегиями и талантливые люди и там и там добиваются успеха. Единого рецепта не существует.
– А в «кругу семьи», где Вы любите отдыхать, растут продолжатели Вашего бизнеса, наследники?
Растут дети, а станут ли они продолжателями моего бизнеса, если все будет нормально, они решат сами. Что же касается наследства, то существует много цивилизованных способов учесть их интересы при любом выборе, и в свое время не нужно будет «изобретать велосипед».
Беседовал Александр Гловели |
