Интервью

Эффект от потенциального объединения будет положительным

Одна из потенциально крупнейших на российском энергорынке сделок, по слиянию подконтрольных государству Федеральной сетевой компании (ФСК) и Холдинга МРСК, затягивается из-за дискуссий бывших и нынешних правительственных чиновников. Как себя чувствуют в этой ситуации частные инвесторы компаний, о плюсах и минусах слияния, а также о текущем взаимодействии ФСК и переданного ей в управление ХМРСК рассказал председатель совета директоров ФСК ЭРНЕСТО ФЕРЛЕНГИ.

— В какой стадии сейчас интеграция ФСК и ХМРСК?

— Если позволите, я вернусь к 9 июля, когда совет директоров ФСК после одобрения правительства согласовал договор о передаче ей полномочий единоличного исполнительного органа ХМРСК. Совет директоров ФСК за очень короткое время оценил, какие риски несет компания, какие преимущества получает, какой уровень вознаграждения необходим (общее вознаграждение ФСК составит до 3 млрд руб. в год), какой уровень ответственности за свои решения несет совет директоров, правление, менеджмент ФСК, который работает в ХМРСК. И самое главное — это KPI (ключевые показатели эффективности), универсальный параметр, который позволит советам директоров обеих компаний объективно оценить работу менеджмента ФСК в ХМРСК. В рамках допсоглашения, которое мы одобрили на совете директоров 17 сентября, но пока не одобрил совет директоров ХМРСК, мы использовали для менеджеров ФСК в ХМРСК те KPI, которые уже действуют не только в ХМРСК, но и в других компаниях электросетевого комплекса.

— Как вы относитесь к объединению ФСК и ХМРСК?

— По-моему, эффект от потенциального объединения будет положительным. Во-первых, технологически компании дополняют друг друга. Во-вторых, необходима синхронизация инвестпрограмм. Сейчас существуют две компании, экономика которых базируется на тарифных решениях, принимаемых для каждой из них. Эти решения не должны создавать конкуренции между ФСК и ХМРСК, нам необходимо прийти к сбалансированной инвестпрограмме, и ФСТ должна определить, какой процент роста тарифов допускать. Инвестпрограммы компаний должны быть сформулированы с позиций консенсуса. Ведь мы строим там, где есть спрос, а спрос для нас там, где ХМРСК строит свои распределительные сети.

— Разве корпоративное объединение ФСК и ХМРСК обязательно для синхронизации инвестпрограмм?

— Сейчас ситуация такова, что гендиректора дочерних структур ХМРСК назначает совет директоров ХМРСК, он же определяет функции и стратегию работы для любой из них. В ФСК принимает решения другой совет директоров, который защищает права своих акционеров. Даже притом, что главный акционер в обеих компаниях — государство, в ФСК доля государства — 79%, а в ХМРСК — 53%. Там много частных миноритарных акционеров, влияние которых просматривается в решениях советов директоров как холдинга, так и его дочерних структур. Так что с позиции координации в слиянии я вижу больше плюсов. Необходимо, чтобы это была единая мощная магистральная распределительная компания. Получится уникальная компания, но и Россия — уникальная страна: 17 млн кв. км площади, 12 часовых поясов. Никакая страна не сравнится, даже Канада с ее 9 млн кв. км.

— При разработке планов объединения учитывался международный опыт?


— Да, мы взяли пример США, где есть опыт по объединению в нескольких штатах, взяли Китай, некоторые европейские страны. Подчеркиваю: ни одна магистральная компания в мире не принадлежит частным акционерам. Все считают, что правильно, чтобы такие сети принадлежали государству. А с финансовой точки зрения мы основывались на опыте, которым поделились с нами ведущие мировые консультанты, и нашей внутренней оценке.

— А что думают миноритарии и аналитики? Очевидно, что магистральные сети стабильны с точки зрения доходности и основных показателей, но если к ним присоединяются распределительные сети...

— Я заметил, что ни аналитики, ни акционеры не боятся объединения. И они понимают его преимущества. Чего они боятся, так это отсутствия ясности и четкого долгосрочного плана. Они хотят, чтобы все это было, причем находилось в рамках существующего законодательства. Я думаю, что управленческий вопрос — явление временное, он должен стать первым шагом для скорейшего принятия решения об интеграции.

— Как делятся исполнительные полномочия между ФСК как единоличным исполнительным органом ХМРСК и исполнительным директором ХМРСК Андреем Муровым?


— После того как государство сделало ФСК управляющей компанией ХМРСК и это решение было утверждено советом директоров, ФСК начала управлять компанией на основании ответственности, утвержденной в рамках KPI, и своих прав. В развитие этого компания назначила своих менеджеров на разные позиции: руководить безопасностью, отделом кадров, закупочными процедурами... Это нормальный процесс управления. А исполнительный директор отражает волю управляющей компании. Например, Андрей Муров приносит свои предложения по инвестпрограмме, по уровню тарифа, по реорганизации, по уменьшению затрат по специфическим проектам, словом, управляет компанией как исполнительный директор. Поэтому и важно ставить объективные KPI для менеджеров, независимо от какой-либо фамилии, притом что Андрей Муров — очень современный квалифицированный человек.

— Успешно ли идет управление холдингом?

— С 9 июля не так много времени прошло, а это очень большая задача. Речь даже не идет о количестве сотрудников ХМРСК, которых почти в десять раз больше, чем сотрудников ФСК. Главное, ФСК сейчас понимает, что можно управлять ХМРСК, это задача, с которой можно справиться, используя лучшие кадры, которые у нас есть и которые есть в холдинге. Большая работа в ближайшее время будет проведена над инвестпрограммой. А при 14 дочерних компаниях это процесс очень масштабный.

— Инвестпрограммы дочерних МРСК будут пересмотрены в ближайшее время?

— Это не компетенция ФСК, мы не рассматриваем инвестпрограмму ХМРСК на совете директоров ФСК. Мы управляем компанией.

— Но если речь идет о балансировке инвестпрограмм ФСК и ХМРСК, разве этот вопрос не должен быть поднят на уровень совета директоров ФСК?


— Не совсем так. Во-первых, пока не решено, будет или не будет запущен интеграционный процесс. Что касается инвестпрограмм, у нас есть своя программа на 2012-2014 годы. В решениях, которые будут приняты в отношении инвестпрограммы ХМРСК, конечно, будет учтено мнение ФСК как управляющей компании холдинга. Но решение будет приниматься Минэнерго во взаимодействии с советом директоров ХМРСК.

— Как можно синхронизировать инвестпрограммы если не без объединения, то, во всяком случае, без совместного рассмотрения директорами компаний?

— Пока можно говорить только о координационной деятельности на уровне менеджеров. Синхронизация инвестпрограмм изучается. Но все же это две разные инвестпрограммы. У нас сегодня два совета директоров. Конечно, может казаться странным, что в потенциально объединяемых компаниях два совета директоров. Логика подсказывает, что в случае принятия решения о консолидации должен остаться один.

— Глава ФСК Олег Бударгин говорил о некоторых региональных МРСК, что им нужно уменьшить расходы на новое строительство и увеличить инвестиции в надежность. Эта позиция касается всех дочерних структур холдинга?


— Мне кажется, что есть общее видение, какая часть должна идти на развитие, какая — на ремонт, но окончательного понимания нет. Это вопрос времени.

— Вы говорите, что ФСК строит магистральные сети вслед за распредсетями ХМРСК. Но известны ситуации, когда из-за выпадения потребителя, утвержденного регионом, распредсети строили ненужные объекты. Если за ними пойдут магистральные сети, проблема не выйдет на новый уровень?

— Это одна из проблем, которая для нас очень актуальна. Давайте посмотрим, что произойдет для акционеров ФСК, если мы возьмем обязательство строить магистральную сеть, а потом генкомпания по какой-то причине примет решение прекратить инвестиции в свой проект, тогда как мы уже приняли решение и заложили его в инвестпрограмму? Тогда страдают акционеры ФСК, в первую очередь — государство. Та же проблема может возникнуть, когда мы начинаем строить нашу магистральную сеть. Позволю сказать, что когда мы говорим о том, что приняли решение, за этим стоит огромная работа. Почему? Мы объявляем новый тендер, его выигрывает какая-то компания, у нас перед ней есть определенные обязательства. Или мы вкладываем средства в проект, а потом свои обязательства не выполняют распределительные сети. Конечно, это большая проблема. Как раз поэтому с внедрением интегрированного подхода проблемы не будет. Мы устраняем потенциальный конфликт интересов, минимизируем риски по «последней миле»... Это дополнительный положительный эффект объединения.

— Как вы относитесь к идее консолидации сетевых активов на базе «Роснефтегаза»?

— Главный вопрос — это преимущества объединения. Кто будет владеть акциями в потенциально объединенной компании — вопрос второстепенной важности.

— Каково соотношение чистого долга и EBITDA ФСК?

— Мы рассматривали вопрос целевого соотношения debt/EBITDA на последнем совете директоров, проведя до этого совещание внутри ФСК, с банками, финансовыми инвесторами, Standard & Poor`s и Moody`s. Мы хотели учесть их мнение. И сопоставив себя с другими компаниями, похожими на ФСК, мы установили соотношение до 3 как сбалансированное. За первые шесть месяцев debt/EBITDA — 1,9. Подчеркиваю, 3 — это потолок debt/EBITDA. До конца 2012 года, я думаю, компания не достигнет этого уровня. Может достигнуть 2,75.

— Осталось не так много времени. Вы планируете крупные заимствования?

— Не думаю, что об этом сейчас пойдет речь. В любом случае, думаю, даже в рамках прогноза до 2016-2018 годов показатель 3 не будет превышен.

— Целесообразна ли приватизация региональных ХМРСК?

— Я исповедую консервативный подход. Приватизация — это то, что нужно делать тогда, когда это необходимо и когда ситуация идеальна. Иначе может оказаться, что вместо приватизации получится распродажа. Сначала нужно понять, какие активы можно продать и есть ли на них спрос. Большим спросом обычно пользуются те компании, которые наиболее привлекательны. Тогда нужно понимать, зачем продавать привлекательный актив. В рамках правительства этот вопрос, думаю, изучают. Впрочем, я не в курсе, о какой компании идет речь.

— А ФСК изучает подобный вопрос?

— Перед нами такой задачи не ставилось. Есть ощущение, что нет интереса к продаже большой доли в ФСК.

— До того как вы пришли в ФСК, вы работали в электроэнергетике?


— Я начинал в ядерном секторе в 1985-1989 годах. Для меня энергетика, в общем, понятна. Мне помогает образование физика. Здесь, в ФСК, я нашел, где себя проявить. Я же любопытный.

— Существует расхожее представление о том, что иностранец в совете директоров — это если не стаффажная фигура, то человек, чья основная функция — придавать солидность. В ФСК вы ощущаете себя самостоятельным?

— У меня богатый опыт, я вхожу в совет директоров с 2008 года. За четыре года я научился очень многому, поэтому стараюсь взять на себя высокий уровень ответственности перед всеми акционерами. Притом что 79% акций владеет государство, есть и другие акционеры, и я стараюсь услышать все мнения, в том числе миноритариев.

— Если подвести итоги года, в течение которого вы были председателем совета директоров, что изменилось за это время?

— Мне хочется думать, что совет директоров — это живой инструмент. Это означает, что должно проводиться много заседаний советов директоров, и в первую очередь — очных. Сейчас очный совет директоров проходит минимум каждые два месяца, раньше было гораздо реже. Конечно, их не нужно собирать по любому поводу, но по стратегическим вопросам необходимо: например, по бизнес-плану, по стратегии, по антикоррупционной политике, по ключевым финансовым решениям. Я также старался давать импульс на развитие комитетов. Приоритетные направления работы у совета директоров в последние годы — это бизнес-планирование, изучение инвестпрограммы и экономических показателей компании, закупочные процедуры и антикоррупционная деятельность. Возьмем инвестпрограмму объемом 504 млрд руб., которая была утверждена Минэнерго на 2012-2014 годы. Мы, как совет директоров, понимаем, что основной источник средств для финансирования этих проектов — это тариф, и на основе тарифа создаем бюджет. Роль совета директоров здесь — разработать идеальный, сбалансированный бизнес-план и оценить, какие средства уходят на приобретение нового оборудования, а сколько — на поддержку существующего. Сейчас в рамках инвестпрограммы планируется 131 млрд руб. направить на поддержание активов и 274 млрд руб.— на развитие.

— В бизнес-плане, рассмотренном на совете директоров 17 сентября, это соотношение как-то изменилось?

— Мы постарались чуть-чуть, на несколько процентов, уменьшить количество новых объектов в пользу ремонта старых. Возвращаясь к итогам года, скажу, что большая работа была проведена в области закупочных процедур. Мы приняли документ об антикоррупционной политике и создали соответствующий департамент, который занимается этим вопросом. Мы максимизируем число тендеров: сейчас через них идет более 90% наших контрактов. Мы практически убрали все авансовые платежи. Таким образом, никто из подрядных компаний не может передать нам, заказчику, свои промышленные риски. Должны быть ясны правила игры. Мы не должны зависеть от какой-то подрядной компании.

— Подрядчики, которые раньше получали авансовые платежи, не перестали принимать участие в тендерах на новых условиях?

— Вряд ли это коснулось крупных или средних предприятий. Были компании, которые привыкли к авансам, но они достаточно быстро адаптировались к новой конфигурации. В целом количество подрядных организаций, которые участвуют в наших тендерах, увеличилось, а издержки ФСК по подрядным контрактам ежегодно сокращаются практически на 10%. Так было по результатам 2011 года по сравнению с 2010-м и, думаю, будет в этом году. Не исключено, что в ближайшее время мы проведем крупную открытую конференцию, пригласим все подрядные компании, объясним, какая у нас стратегия впереди. Мы будем дальше работать только в рамках тендеров и в обстановке прозрачности.

Здесь для нашей компании также важна другая тема — производство оборудования в России. Мы — я и Олег Бударгин — часто встречаемся с иностранными производителями оборудования, с Alstom, Siemens и так далее, и пытаемся убедить их, что ФСК особенно привлекательна в качестве заказчика. Для нас было бы идеально покупать в России. Я считаю, что любая суверенная страна должна иметь собственные сильные производственные мощности, поэтому мы убеждаем их ускорять создание СП. Они должны прийти сюда, создать базу для продажи, для подготовки кадров, испытания оборудования, тогда заметно увеличивается local content, местная составляющая. Вхождение России в ВТО также будет способствовать этому процессу.

— Откуда у вас такой беглый русский язык?

— Все началось очень давно, в 1956 году. Тогда существовала Коммунистическая партия Италии, поддерживавшая тесные отношения с СССР. Группа молодых, лет по 18-19, итальянских коммунистов приехала в Советский Союз, все здесь учились, закончили разные факультеты университета. Среди них был мой отец, он женился на русской. Мои родители через пару лет вернулись обратно, и я родился в Италии. Но, как мне кажется, вдали от корней русскому человеку жить очень тяжело. И на моем жизненном пути я постоянно приезжал сюда, у меня здесь были родственники, бабушка, я поддерживал с родными тесные отношения. После университета я получил свою первую работу, с Еврокомиссией, работал в Баку. После этого в 1998 году приехал сюда и до сих пор здесь.

— А как в дальнейшем сложилась судьба той группы, в составе которой ваш отец приехал в СССР?

— Практически все они остались работать в России. Я до сих пор поддерживаю тесные контакты со всей этой группой людей — конечно, кто-то уехал обратно, кого-то уже нет... Вообще, я вижу, что отношения между Россией и Италией всегда были очень теплыми и конструктивными. По-видимому, мы понимаем друг друга очень легко, чувствуется общая культура, общая система развития. В России очень много итальянцев — среди всех иностранцев, которые живут в России, итальянцы если не на первом, то но втором-третьем месте.

— Вы участвуете в развитии отношений между странами?

— Есть работа, которая меня очень занимает: я — почетный консул Италии в Ямало-Ненецком АО. Госкомпания Eni, на которую я работаю, совместно с российскими партнерами занимается разработкой месторождения в ЯНАО. Хочу отметить, что отношения между Eni и Россией очень давние, первый контракт на поставку нефти был подписан в 1956 году, 40 лет исполнилось поставкам газа. Это 40 лет дружеских отношений, на которые никак не влияли смены правительств. Почетный консул — это не дипломат, он занимается развитием культурных связей, организует концерты, выставки. Я зарплату за это не получаю, работаю на развитие отношений, и это приносит мне удовольствие. Я также вице-президент Итальянской ассоциации предпринимателей. Это маленькая компактная ассоциация, занимающаяся содействием российско-итальянскому бизнесу. В этой сфере, как мне кажется, не хватает паритетных условий для российских компаний за рубежом. Дружеские отношения должны быть паритетными.

— То есть сейчас итальянские компании имеют большие привилегии в России, чем российские в Италии?

— Я не вижу достаточного уровня присутствия российского бизнеса за рубежом, что, как я думаю, не зависит от российских компаний.

— С 1998 года вы здесь находитесь непрерывно?

— У меня был двухгодичный перерыв, когда в 2002-2004 годах я работал в Казахстане, где у Eni крупный проект. А так я все время в России. У меня жена русская, семья здесь живет, дети учатся в русских школах — в государственных, я подчеркиваю, потому что мне кажется это правильным. В моем поколении было принято считать, что госучреждения лучше. Они более прозрачные, понятные, они дают ребенку уникальный опыт: богатые и бедные учатся и растут вместе, не существует дискриминации. Это жизнь, она должна быть без особых привилегий, поэтому мы с супругой приняли такое решение, и мы довольны. Я думаю, что буду жить здесь всегда. Потому что мне приятны климатические условия, мне нравится зима...

— В ЯНАО?!

— Тоже есть своя привлекательность. Минус сорок, на короткий срок... В общем, думаю, мы будем всю жизнь находиться здесь.

— Какую часть рабочего времени вы уделяете ФСК?

— У меня большое преимущество: я сплю мало, в последнее время работаю с пяти утра. Думаю, что 40% времени в среднем уделяю ФСК, 60% — Eni. Мне очень нравится работать в ФСК, надеюсь, моя работа пойдет на пользу акционерам.


Эрнесто Ферленги

Родился в Риме, окончил факультет математики, физики и естественных наук римского университета Tor Vergata. В студенческие годы работал в сфере ядерной физики, с 1995 по 1997 годы был руководителем проекта ТАСИС в Азербайджане. С 1998 года работает в итальянской нефтегазовой компании Eni: сначала в московском представительстве, потом в качестве регионального директора по Казахстану. В 2005 году возглавил представительство Eni в России, в 2009 году стал вице-президентом Eni. С декабря 2010 года — член совета директоров и заместитель гендиректора ООО «СеверЭнергия» (СП «Газпром нефти», НОВАТЭКа, Eni и Enel). Является почетным консулом Италии в Новом Уренгое и Ямало-Ненецком АО. В июле 2011 года возглавил совет директоров ОАО ФСК ЕЭС. Владеет итальянским, русским и английским языками. Женат, воспитывает двух дочерей.

ОАО «Федеральная сетевая компания» (ФСК) Монопольный оператор по управлению Единой национальной электрической сетью (ЕНЭС) России. Образована в 2002 году в рамках реформы электроэнергетики. Основной акционер — государство (79,48%), остальное у миноритариев, в числе которых «Газпром», «Норильский никель» и другие организации. Протяженность ЛЭП в управлении ФСК — 125,3 тыс. км, трансформаторная мощность — 322,6 тыс. МВА, в 2011 году передано 485 млрд кВт ч электроэнергии. Выручка по МСФО за 2011 год — 139,57 млрд руб., EBITDA — 93,24 млрд руб., чистая прибыль — 48,99 млрд руб. С 2010 года тарифы для ФСК утверждаются по методу долгосрочного RAB-регулирования. С 2008 года акции компании котируются на ММВБ-РТС, с 2011 года — на Лондонской фондовой бирже. С 9 июля 2012 года выполняет функции единоличного исполнительного органа «Холдинга МРСК».

Источник: «КоммерсантЪ»

03.10.2012 г.
64 просмотра
Обсудить на форуме

Следующая статья → ← Предыдущая статья

Нужен кабель? Оформи заявку бесплатно