Вся информация на сайте предназначена только для специалистов кабельной отрасли, энергетики и электротехники.
+
 
Интервью

Наша задача состоит в том, чтобы обеспечить работника высокотехнологичным рабочим местом

27.03.2024
Обсудить на форуме
Карточка компании МОСКАБЕЛЬМЕТ
Время чтения ≈ 25 мин
1608

Павел Моряков - это уже имя нарицательное. Роботы на заводе, исскуственный интеллект, автоматизация, эффективность, высокая рентабельность и передовые продукты - все эти понятия на кабельном рынке неразрывно связаны с его персоной и работой, которую он проводит в ГК "Москабельмет". Открытость, честность и системность с которыми Павел Валерьевич рассказывает о своей работе, иногда заставляют других кабельщиков смотреть на его персону с долей скепсиса. Кто-то считает, что это просто хайп. Кто-то видит больше.

Павел Моряков - это, безусловно, визионер технологической трансформации кабельного бизнеса. Только за последние несколько лет ГК "Москабельмет" под его руководством не раз доказала, что за очень смелыми и амбициозными проектами стоит рациональный подход и четкая стратегия, которую мы на RusCable.Ru назвали "кабельный завод будущего". Именно в будущее направлены многие проекты и инициативы. Пока все "хоронили" кабель с БПИ, ГК "Москабельмет" разработала, выпустила и внедрила ТЭВОКС, пока все скептически смотрели на MAGNETAG, компания реализует проекты с комплексным мониторингом линий. Сейчас, когда в составе ГК "Москабельмет" появилась отдельная ИТ-компания "МОСИТЛАБ" кабельщики стали активнее сотрудничать и перенимать технологии.

Но важно понимать, что технологии, экономические результаты и вся концепция "кабельного завода будущего" - это результат работы людей. Все сотрудники ГК "Москабельмет" участвуют в этом большом проекте трансформации и опережающего развития. Каждый человек важен. И компания опирается на людей. 

В конце 2023 года мы встретились с Павлом Моряковым в рамках подготовки большого проекта и фильма о компании, где мы постараемся раскрыть тему человеческого капитала с разных сторон. Сегодня, в день его рождения, мы публикуем первое интервью из серии с Павлом Моряковым.

Мы встретились в новом кабинете Павла Валерьевича. Недавно весь основной офис ГК "Москабельмет" переехал и занимает второй этаж в здании, рядом со сквером. Новые интерьеры - это современный стиль с элементами лофта, эргономичная мебель и минималистичные рабочие места. На стене кабинета стилизованный логотип ГК "Москабельмет" с приятной подсветкой. 

Давайте поговорим об экономической составляющей работников на предприятии и их роли для развития кабельного завода. В структуре себестоимости кабеля затраты на ФОТ не такие большие, но мы все понимаем, насколько они важны. Поэтому первый вопрос, а сколько вообще стоит один работник для кабельного завода? Есть ли какая-то юнит-экономика, посчитанная на одно рабочее место?

Когда считаешь затраты на рабочее место что в офисе, что на производстве, основные расходы связаны с оборудованием. Так и на кабельном производстве, главные траты — это все равно станок. Поэтому правильнее говорить не о стоимости одного работника, а о том, как ты оборудуешь рабочее место и готовишь человека. Но действительно, если смотреть на вклад сотрудника в себестоимость, то он очень маленький. При этом всегда есть вероятность того, что человек может создать брак или привести к каким-то непоправимым последствиям. Таким образом, наша задача состоит в том, чтобы обеспечить работника высокотехнологичным рабочим местом. При этом у нас в стране сложились определенные предубеждения по отношению к рабочему классу: в офисе обязательно должна быть техника, но до сих пор считается, будто рабочему достаточно условного молотка. Но ведь это не так. Любому сотруднику нужны удобства.

Новый цех ГК "Москабельмет". Полная съемка с квадрокоптера RusCable.Ru.

Что Вы под этим понимаете?

На заводе это значит, что у работника всегда есть задание, которое появляется перед ним, нормы и оборудование, которое может указать на отклонения. Комфортные условия подразумевают, что сотрудник будет заниматься только работой, направленной на созидание: у него не будет возможности создать проблему. Вот это можно считать. Здесь единовременные затраты на одну линию составляют от 200 тысяч до нескольких миллионов. Поддержание, разумеется, тоже стоит определенных денег: на одну линию выходит в районе 2–3 тысяч в месяц.

А что входит в это поддержание?

Например, появляется новая конструкция, ведь у нас все основано на ИИ. Он хорошо обучаем, но иногда возникает необходимость в доработке. Это можно сравнить с человеком, который обучается чему-то новому. Или, например, отвалилась камера, или возникла проблема с роботами: привод, программное обеспечение. Однако это не те вещи, которые происходят постоянно.

И за счет этого получается своеобразная экономия на производительности.

Да. Ты получаешь большую выработку и повышаешь свою производительность. В целом, я считаю, что в современном мире мы должны не просто переходить на цифровизацию, но прежде всего делать удобные рабочие места. И вот это уже повысит производительность. Мы занимаемся этим с 2012 года.

Павел Моряков проводит экскурсию в день открытия нового цеха "Завода Москабель".

Довольно давно. Почему это занимает столько времени?

Мне кажется, это часть менталитета. По факту цифровизация есть? Есть. Отчитались. Как оно происходит на самом деле — другой вопрос. Но в последние годы мы запустились с новым вдохновением. Важно также понимать, что все моменты цифровизации должны существовать строго в рамках рабочего процесса. Если что-то выходит за пределы работы, то сотрудник просто не будет тратить на это время: у него своя жизнь, это ожидаемо.

Как же поступить в таком случае?

Телефоны и мониторы на рабочем месте. На нашем предприятии рабочее место сотрудника — настоящий центр управления полетом: один монитор — для управления прессом, другой — отвечает за работа, еще один — выдает задания, последний — сзади, он показывает любые отклонения. Чтобы лучше представить то, о чем я говорю, рекомендую посмотреть фильм «Сержант Билко», только у нас сотрудникам не получается так отвлекаться.

Фрагмент из фильма "Сержант Билко", который рекомендовал к просмотру Павел Моряков.

Хорошо. Сейчас видно, как растет общая производительность. Темпы, конечно, каждый заявляет по-разному, но какие у вас вышли показатели в 2023 году?

У нас классический способ измерений — в тысячах рублях на сотрудника. Мы идем по методике ФЦК. Относительно прошлого года показатели выросли на 30 %. У нас идет ежегодный рост от 30 до 50 %. Скорее всего, дальше мы не сможем показывать такие же темпы роста, потому что у него есть предел. В принципе, это уже заметно: рост выручки замедляется.

Поэтому вы построили новый завод?

Да. Мы росли количественно, а сейчас нужно расти качественно. Мы это понимаем так: когда ты вырос, нужно выйти на плато и посмотреть, где что можно подрезать. Именно на этом этапе необходимо активно подключать финансовых директоров, чтобы постепенно переходить к новому росту. Думаю, что в 2024 и даже в части 2025 года мы будем выходить на это плато и готовиться к следующему рывку.

Развитие должно идти системно. Нельзя все время гнаться за агрессивными показателями. Нужно выходить на плато. Павел Моряков в новом цехе рассказывает как будет постепенно отрабатываться технология. При строительстве цеха были заложены все возможности и опыт цифровизации. Но на первом этапе без человека не обойтись. 

Возвращаясь к теме сотрудников на предприятии. У оборудования есть срок окупаемости, а есть ли такой период у сотрудника?

У рабочего вообще нет такого понятия. В текущих реалиях этот вопрос больше связан с удержанием: легко можно найти хорошего юриста или бухгалтера, а вот найти хорошего рабочего — это большая проблема. Когда ты растешь, то не замечаешь траты. Сейчас мы посмотрели и заметили, что у нас возникла колоссальная текучка, прорехи в обучении. Мы это увидели и стали активно заниматься проблемой.

Можно ли сказать, что это проблема адаптации?

Да. Но эта проблема в той или иной степени есть на любом заводе. Занимаясь цифровизацией, мы увидели, что в погоне за эффективностью и производительностью, что дало отличный результат, потеряли нить взаимодействия и поддержания работника. Мы начали исправлять этот момент.

Что это значит?

Это, прежде всего, выстраивание правильного приема на работу. Мы строим систему, которая позволит человеку вливаться в рабочий процесс. Второй момент — обучение. К сожалению, с этим большие проблемы на всех предприятиях, ведь в вузах нет профильных направлений: если технолога найти легко, то никто не выпускает рабочих. Это оставляет нас с двумя вариантами: переучивать человека или забирать с другого завода, что тоже проблематично. Если в сфере установилась высокая конкуренция за рабочего, то нужно обеспечить ему легкое вхождение в должность, создать материальные и нематериальные мотивации, быстрое обучение. Наша цель — до месяца теории плюс практика.

Один из вывозов - сократить срок обучения и адаптации сотрудников. Чем раньше сотрудник выйдет на нужную производительность, тем раньше он начнет зарабатывать серьезные деньги. И в интересах компании и в интересах сотрудника сделать это как можно быстрее. Для этого тоже нужны технологии. 

Получается, главная цель сейчас — сократить срок обучения?

Даже не сократить, а улучшить. Мы увидели, что много вещей у нас идет по старинке. Да, есть компьютерные модели, но ведь можно сделать еще проще — перенести обучение на телефон. При этом мы также будем учитывать, сколько времени человек потратил на обучение и прохождение тестов. Просто прокликать теоретический материал не получится. Дальше стоит вопрос о том, как происходит практика. У нас есть наставничество, но и здесь нужно понимать: есть те, кто готов и не готов этим заниматься. Здесь мы хотим использовать дополненную реальность.  

Эдакий виртуальный наставник?

Совершенно верно. Это одна из наших основных задач. Роботами ведь всех не заменить, я об этом говорил с самого начала. Здесь нужно максимально упрощать работу людям, создавать для них условия работы.

Представим, вы создали все условия. А как завлечь людей на предприятие? Как сделать работу более привлекательной? Та же зарплата, например, везде примерно одинаковая.

Во-первых, нужно правильно позиционировать себя, чем мы долго занимались. Но и этого мало. Как работодатель, ты должен показывать ценность, которую приобретет рабочий, придя на предприятие. А что его интересует? Заработная плата и стабильность. Дальше — удобство. Если ты работаешь у нас, то получаешь удобную транспортную доступность: мы не в центре и не на окраине. Затем — возможность развиваться. У нас есть яркие примеры того, когда сотрудник, имея высшее образование, начинал рабочим, а сейчас занимает руководящую должность. Дальше нужно усиливать позиционирование и обучение. Необходимо, чтобы все сотрудники вовлекались в это.

И возникало некоторое единство?

Верно. Самое главное — единство команды. Если оно есть, то люди становятся лояльными, а это самое главное для работодателя. Но если ты требуешь, то должен и давать. Например, мы сейчас делаем серьезную модернизацию раздевалок. У нас есть система, которая позволяет не допускать брак. Люди очень ценят это, потому что видят, что это не просто красивые слова, а реальные изменения на производстве. А дальше уже работает сарафанное радио.

ГК "Москабельмет" имеет отличную репутацию на рынке труда. Здесь хорошая социальная политика, есть определенные традиции и даже династии. На фото вручение наград в день работника кабельной промышленности. Наградили Ольгу Белову, диспетчера по ВПП Планово-диспетчерского отдела, ООО «Завод Москабель». Ольга Николаевна пришла на завод в 1978. Справа - президент Ассоциации "Электрокабель" Максим Третьяков.

Вы ведь в определенном смысле инвестируете и в персонал. Какие вложения окупаются и не окупаются?

Инвестиции — это обучение, быстрое обучение. Это самая большая инвестиция. Однако мы не оцениваем ее с точки зрения окупаемости, потому что это не просто возможность, а полноценная угроза. Если ты не будешь этого делать, то останешься без персонала.

У вас есть идеи масштабировать этот подход? Прийти с ним на другие заводы?

Если они захотят. Сколько бы мы ни предлагали свою программу, в нас видят конкурента. Зато всем нравится ПАК «СОКОЛ», потому что он всем нужен: это продукт, который контролирует качество. В любом случае, время покажет. Мы не ставим цели окупить вложения.

А где искать хорошего специалиста? Стоит ли идти за ним в вузы?

Здесь очень хорошо работает рыночная модель, которая подразумевает, что коммерсант сам приходит и отбирает студентов под будущее. В таком случае вуз начинает подстраиваться под рынок. Мы не должны ждать, пока вуз выпустит студентов и поставит нам сотрудника, в конце концов, они ведь учат общим вопросам. Необходимо активно работать со 2–3 курсами, и мы уже это делаем. В вузах можно найти по-настоящему умных ребят, за которыми даже приходится стоять в очереди.

И как тогда забирать студентов к себе?

Если посмотреть на крупные предприятия, они все занимаются тем или иным спонсированием — стипендии. Так они привлекают к себе умных ребят, которые потом будут развивать предприятие. Но как это посчитать? Это невозможно, ведь он может и не прийти к тебе после выпуска. Однако даже если из 10 человек придет 1, то он может впоследствии дать тебе миллиарды. С персоналом никогда не получится посчитать так же, как с продажниками или технологами. 

«Москабельмет» принял участие в открытии Центра «Профессии будущего». На производственных площадках столичного кабельного предприятия проведены съемки контента для виртуального пространства, где посетители Центра знакомятся с промышленными специальностями. «Москабельмет» на протяжении многих лет поддерживает молодых специалистов и активно способствует их трудоустройству: приглашает студентов на стажировку, устраивает для них экскурсии на производство, дважды участвовал в студенческом «Хакатоне» от «Моспром», а также привлекает учащихся профильных вузов к совместной работе над новыми технологиями, участвует в ярмарках вакансий и является партнером Московского политехнического университета.

Тогда можно ли сказать, что чем больше уровень ответственности, тем дороже обходится сотрудник и тем меньше желающих занимать эту должность?

Да, можно. Но мы каждый раз рассматриваем компанию в целом. Говорить, что кто-то нужен, а кто-то не нужен, нельзя. Если компания в целом дает хорошие результаты, есть окупаемость капитала, то все замечательно. Если же в компании проблемы, то уже стоит смотреть на персонал. Выход на плато, о котором я говорил, тем и хорош, что позволяет сделать это. Мы видим, что приносит или не приносит доход, как оптимизировать производство. И это мировая практика.

Павел Моряков на 83 Общем собрании Ассоциации "Электрокабель" рассказал об экономическом результате от внедрения инноваций и цифровизации. Максимально честно и открыто.

Сейчас действительно всем не хватает персонала, но ведь это временное явление. Глобально мы видим, что роль и количество людей на предприятии будет снижаться.

Вы правы. Но, чтобы дойти до этого, нужно обновлять фонды и искать методы и механизмы, которые облегчат работу. Тренд на снижение обязательно будет, но сейчас нам нужно заниматься персоналом. Нужно искать лояльных людей, которые готовы работать в команде, и уже это будет приводить к снижению. Ведь все связано. Нужно обновлять фонд, потому что никто не сможет нормально работать на старом прессе. Надо искать решения по роботизации и автоматизации процессов. Это не так страшно, как многие думают, потому что люди потом будут заниматься обслуживанием этой техники.

Несколько провокационный вопрос. Если компании будут расти, не придем ли мы к тому, что возникнут корпорации, которые будут диктовать условия жизни? Взять тот же Норильск, который зависит от одной компании.

Мне кажется, для России это маловероятно. Чтобы такой тренд сформировался, нужен профицит рабочей силы. Почему это возможно в том же Китае? Там есть профицит, там люди бьются за рабочие места, там есть идеология, направленная на это. Я не вижу такого в России на горизонте 10–15 лет.

То есть нам просто недостает численности?

Да. Для этого должно либо сократиться количество предприятий, либо должна высвободиться рабочая сила. Тогда предприятия смогут протаскивать законопроекты, которые им выгодны. Пока такой ситуации нет. Даже если мы посмотрим на Америку, то увидим, что там корпорации не заставляют что-то делать, а создают такие условия, чтобы люди не уходили, для них создают комфорт. Ведь зачем уходить, если уже есть все необходимое?

У вас уже есть нечто подобное. Взять тот же опенспейс.

Конечно, мы ведь хотим, чтобы люди работали больше. Раз я этого хочу, то должен давать им больше. Задача стояла в том, чтобы повысить управляемость: все рядом, все взаимодействуют, такой элемент командной работы.

В опенспейсе нового офиса красота и уют. Но тут не только компьютеры. Здесь же рабочие зоны электронщиков, которые делают комплексы «МОСИТЛАБ» и занимаются разработками устройств. Дресс-кода нет. Пространство спроектировано для звукопоглощения и комфортной работы. Удобнее управлять, когда все рядом. На фото Ян Анисов (генеральный директор «МОСИТЛАБ») показывает рабочие зоны опенспейса.

А как у вас обстоят дела с удаленной работой?

Люди сами уже не хотят так работать. Однако в этом плане у нас открытый доступ: хочешь — удаленка, хочешь — устанавливай посменный график, но это зависит от непосредственной должности. Но, например, сейчас у нас почти нет больничного: заболел — берешь удаленку. И это нормальный тренд. Система позволяет это делать.

Получается, это только увеличило производительность.

В этом плане — да. Как показала мировая практика, при работе из дома у людей снижается производительность примерно на 30 %. Тот же мировой тренд показал, что люди на удаленке могут позволить себе то, что не могут на работе — алкоголизация.

Хорошо. Давайте нарисуем портрет идеального работника. Какой он?

Опишу одним предложением: работник идет по цеху и видит, что на полу что-то валяется, он поднимает это и выбрасывает. Именно это я хочу видеть в работнике. Это не просто отношение к работе, а жизненная позиция. Такой работник соотносит себя с предприятием, лоялен ему.

Нужно ли ему понимать всю структуру компании или достаточно знать только свою работу? Должно ли быть погружение в общие ценности компании?

Без понимания общего невозможно пройти и что-то поднять с пола: ты не понимаешь, зачем это. Это как раз говорит о том, что ты, как работодатель, не достиг ни информирования, ни взаимодействия, ты не донес корпоративную культуру. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, должна быть вовлеченность. Это как с уборкой дома: ты не можешь не убирать, ты вовлечен в процесс. Здесь тот же самый принцип.

Вовлеченность - это один из ключевых факторов успеха. Нужно стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник хотел сделать компанию лучше. На это нацелена целая кайдзен-система. ГК "Москабельмет" делится своими успехами и опытом. Например, 2 апреля пройдет открытый открытый вебинар на тему кайдзенов.

Как у вас с этим обстоят дела сейчас?

Пока не так, далеко не так. Но мы работаем над этим.

Мы обсудили работу, а что насчет отдыха? Сколько нужно работать и отдыхать? Ведь есть мировой тренд на сокращение рабочих часов.

Если мы говорим о современности, то у рабочего есть смена — 8 часов. Тут вариант один — повышать производительность, но за это уже несем ответственность мы. Но почему есть такой тренд? Потому что ИИ постепенно начнет заменять людей. Этот тренд нужен для того, чтобы подготовить следующее поколение. И дальше у нас все будет либо здорово и работать мы будем по 3–4 часа, либо будет повторение истории из фильма «Первому игроку приготовиться». Но и в этом плане Россия стоит особняком.

Беседовал Сергей Кузьминов.

Узнайте больше в спецпроекте "Кабельный завод будущего"

Нашли ошибку? Выделите и нажмите Ctrl + Enter

1608 просмотров
Обсудить на форуме

Дополнительная информация


Компания МОСКАБЕЛЬМЕТ на RusCable.Ru
 
Павел Валерьевич Моряков на RusCable.Ru

Следующая статья → ← Предыдущая статья

Нужен кабель? Оформи заявку бесплатно
Прямой эфир
+