Штампы и ярлыки приводят к ошибкам

22.09.2011

Обсудить на форуме

Карточка компании Экспокабель

В лицах отрасли Наталья Валентиновна Сахарова

Время чтения ≈ 25 мин

397

– Наталья, конечно, женщина в бизнесе уже не диковинка, но женщина – руководитель производства – в общем-то редкость. Как Вы пришли в бизнес и как получилось, что стали заниматься производством?

– У меня хорошее экономическое образование, и поэтому в бизнес меня привела естественная логика. Изначально я занималась финансовой работой, причем в разных отраслях – это был и чековый инвестиционный фонд, и довольно большой холдинг, куда входили торговля и сфера услуг, например известное агентство музыкальных новостей; было и производственное направление. Как финансист я росла не только в российских, но и в иностранных фирмах, работающих в России.

Элементарнейшей потребностью тех предприятий, где я работала, была постановка бухгалтерского и управленческого учета. Приходилось заниматься и введением учета по международным стандартам, где учет не просто фиксирует какие-то события, но и является первым и базисным шагом к анализу бизнеса. Ведь бухгалтер в международной практике - это вообще-то не только учетный работник, но и бухгалтер-аналитик, то есть специалист по так называемому анализу хозяйственной деятельности.

Начиная с 98 года, я занимаюсь финансами в производственных компаниях. Сначала это было производство резинотехнической продукции. Попав на производство, я поняла, что производственный учет и управление финансовой деятельностью - наиболее интересная и содержательная работа, требующая гибкости и творческого подхода. В нашей компании не отделялись друг от друга функции финансового директора и главного бухгалтера. Финансовая служба компании работала во благо производства, а не компания на бухгалтерию, как это часто встречается в других организациях. И по правде говоря, я поняла, что мне наиболее интересно быть частью производственной компании.

В компанию «Река Кабель» я пришла как финансист в 2006 году, с момента ее основания в России. И со временем стала генеральным директором группы компаний Reka в России, в том числе завода «Экспокабель».

– А что сыграло главную роль в решении собственника при Вашем назначении генеральным директором, как Вы думаете?

– Мы  «с нуля» создавали  в «Reka» интеллектуальную систему, необходимую для управления компанией и принятия важнейших решений. Это была непростая задача – построить систему управления информационными потоками, систему учета и отчетности, анализа не только по российским стандартам, но и увязать их с финскими и европейскими нормами. «Reka» входит в финский  инвестиционный концерн «Neo Industrial», вкладывающий  средства в основном в промышленные предприятия. Акции концерна котируются на фондовой бирже Северных стран OMX на основном рынке Хельсинки. В настоящий момент интересы концерна лежат в сферах кабельных технологий, строительства одноквартирных домов и производства вискозного волокна.

В процессе этой работы нужно было изучить, вникнуть не только в производственную и сбытовую часть, но и во вспомогательные сферы – обслуживание производства, технические и ремонтные службы, административно-хозяйственные вопросы, то есть у меня сложилось системное видение процесса в целом, причем именно теми глазами, которыми смотрит на все это собственник. Ведь у собственника свой, особый взгляд, учитывающий в том числе и позицию акционеров и прибыльность инвестиций.

А еще я всегда руководствовалась установкой о приоритетности производства по отношению к другим формам бизнеса. Ведь все остальное, в том числе финансы и торговля, не могут существовать без производства, как начальной стадии процесса, и должны в своей деятельности поддерживать и развивать его, то есть я такой «производственный фундаменталист».  

–  Вы принимали участие в операции по покупке завода «Экспокабель»?

– Да, конечно. Первоначальный бизнес-план по развитию бизнеса в России включал в себя  организацию производства кабеля среднего напряжения на Подольской производственной площадке. Для этого было куплено одно здание, где в середине 2007 года была уже проведена реконструкция, завезено и смонтировано новое оборудование. В 2008 году «Reka» приобрела весь завод «Экспокабель».

Я участвовала в предварительном обследовании и оценке того, что мы собирались приобрести. Пришлось столкнуться с непростыми реалиями. Бухгалтерия, финансовый учет велись практически «врукопашную», путем записи на бумажных носителях в объемистые книги советского образца, главную книгу, например. На заводе практически не было современной компьютерной техники. Но прийти на предприятие, существующее уже больше 50 лет, и сказать: « Я - новый собственник, теперь все поломаю и сделаю по-своему», было нельзя.

Надо было сохранить позитивные заделы, но для начала их надо было выявить. Работа по старинке не означала, что завод не может жить и получать прибыль, надо было аккуратно перестроить работу персонала и сохранить опытных специалистов. В общем, это был серьезный вызов, и мне кажется, что нам удалось найти баланс между накопленным опытом, традициями и необходимостью перестройки работы в соответствии с международными стандартами и современными условиями ведения бизнеса.

– То есть это была взаимная адаптация, а не просто приказ «начать жизнь сначала»?

– Да, безусловно. Костяк коллектива сохранился, стал нашей опорой, по-другому и не могло быть. Ведь «Экспокабель» был и остается достаточно эксклюзивным производством, он был задуман как экспериментальный. Мы не можем конкурировать по масштабности с гигантами отрасли – заводами  «Подольсккабель», «Рыбинсккабель», «Кольчугино», наше производство небольшое. Но с самого начала у нас была «площадка» для новых опытных интересных, нестандартных, эксклюзивных разработок, соответствующий квалифицированный персонал со своими разработками, патентами, ноу-хау.

Отсюда кстати и название – «Экспокабель» означает не экспортный завод, как многие думают, а экспериментальный. У нас очень сильный технический отдел, который был сохранен практически в полном составе и интегрирован в исследовательские структуры «Reka».

Я вообще не сторонник принципа «разрушить до основанья, а затем…». Всегда надо внимательно подходить к тому, что уже есть, искать в нем позитивные стороны. Бывают, конечно, и радикальные ситуации, но, как правило, всегда проще и эффективнее развить тот актив, который уже есть, внеся в него изменения, чем строить все с нуля.

– У финансистов это, кажется, называется «консервативной стратегией»?

– Я бы назвала это трезвым взглядом.

  – Ваш исследовательский отдел работает, как теперь говорят, на глобальный портфель «Reka», т.е. используются ли его ноу-хау для выполнения заказов в других странах?

– Это, безусловно, теоретически возможно, но вы не совсем поняли характер нашей работы. Мы выполняем заказы российских клиентов, под конкретные проекты. Это такой высокодифференцированный спрос, связанный именно со спецификой работы в России, на российской территории, подстраивание под конкретного заказчика, под его текущие потребности.

Номенклатура наших изделий, конструкции наших кабельных изделий, не пересекаются с другими производственными активами «Reka». Другое дело, что при выполнении какого-то заказа, полученного компанией «Reka»  в другой стране, централизованными конструкторскими и техническими подразделениями головной компании может быть задействован потенциал российских наработок, там, в конце концов, могут работать наши специалисты. Но, как правило, эти централизованные структуры подключаются к нашему техническому отделу для помощи в выполнении задания от российского заказчика.

– Кто размещает у вас заказы, какой профиль вашего потребителя?

– В основном это компании нефтегазовой промышленности, для них мы поставляем монтажные и контрольные кабели. Есть также заказы для атомной промышленности, для оборонной отрасли, судовые кабели и т.д.
Сейчас из-за кризиса мы пересмотрели первоначальный бизнес-план «Reka»   по производству кабеля среднего напряжения и сосредоточились на продукции именно завода «Экспокабель». Наше производство очень мобильное, мы быстро можем его переналадить под конкретный заказ. У нас очень широкая номенклатура. В месяц мы делаем до 200 типоразмеров, которые на следующий месяц могут полностью обновиться.

При разработке и выполнении заказа создается совместная группа из представителей отдела продаж и технических служб. У нас внедрен собственный электронный формат ведения проекта, который становится доступным сотрудникам технических подразделений материнской компании, чтобы они могли вносить в него свои предложения и рекомендации.

Мы работаем также со сторонними структурами, приносящими свои ноу-хау и патенты, чтобы внедрить их разработки, предложить их нашим клиентам или учесть их в разработке собственной продукции. Особенно продуктивные отношения в этом направлении у нас сложились с компанией «Спецсвязьмонтажкомплект» и ее руководителями.

–  Не страшно Вам было становится непосредственным руководителем производства, общаться уже в этом ранге с техническим персоналом?

– Проблема ведь не в том, чтобы не бояться, а в том, чтобы быть способным делать дело несмотря на страхи. Но я довольно хорошо себе представляла те требования, которые меня ожидают.
К моменту моего назначения гендиректором, а это произошло в начале 2010 года, я уже давно работала на руководящих должностях, была вовлечена и в производственные и во вспомогательные процессы, и в продажи.

Кроме того я всегда была настроена на то, чтобы прислушиваться к мнению специалистов, в том числе технических, учиться у них, а не почивать на лаврах и любоваться должностью. То есть я стараюсь понять проблемы сотрудников и разговаривать с ними на одном языке. У нас очень хороший коллектив и, наконец, решение о моем назначении принял собственник, и я опиралась на его поддержку, на его оценку моего опыта и моих способностей.   

– То есть какой-то специальной дополнительной подготовки Вам не потребовалось?

– Нет. У меня был большой практический опыт, а еще, так сказать, опыт слушать опытных людей. Особенно интересны люди, которые поработали, руководили производством, практически в нескольких экономических системах: в советской плановой экономике, во время Перестройки, в начале 90-х, в современных рыночных условиях, в кризис 2008 года. Удивительно, как один и тот же человек смог не только удерживать на плаву  компанию, но и развивать ее. Как это ни странно, но в советской экономике, не на уровне государственного планирования, где было много даже абсурдных явлений, а на уровне предприятия, на микроуровне, было много очень полезных вещей, которым нужно поучиться, и которых нет в  некоторых современных российских и иностранных компаниях. 

Там можно почерпнуть интересные методы расчета загрузки оборудования, подробнейшие аналитические показатели работы предприятия и статистические данные, позволяющие учесть влияние мельчайших факторов на себестоимость и прибыльность продукции. Когда я сравниваю то, что на некоторых предприятиях называют «международный учет» и ту систему обмена информацией, которая  строилась на заводах еще с советских времен, то вижу, иногда старая система давала более полную картину состояния предприятия. Международные стандарты включают в себя основные принципы, которые должны быть внедрены, развиты и конкретизированы под данное предприятие. Конечно, эти преимущества надо адаптировать к новым требованиям,  но его трудно переоценить, особенно когда речь идет о выявлении внутренних резервов повышения эффективности.

– Наверное, этот стиль еще со времен войны тянется, когда каждую крошку надо было задействовать.

– Но главное, что еще есть люди, которые всем этим владеют, они более жизненно подходят к процессу, чувствуют его. Такие сотрудники – ценнейший актив. И, честно говоря, я предпочитаю именно таких людей менеджерам современного образца с несколькими дипломами, хотя в идеале – надо стремиться объединять и то и другое.

– Вы в целом как-то с энтузиазмом говорите о людях, что идет вразрез со многими моими предыдущими собеседниками, для которых люди – постоянная головная боль.

– Да нет, у нас те же самые проблемы, что у других, просто я стараюсь быть здоровым оптимистом. И у нас существует проблема отсутствия специалистов поколения от 30 до 40 лет, а с молодежью проблема элементарной дисциплины: человек вдруг не вышел на работу и сам не может объяснить - почему. Но я хочу сказать, что если складывается какое-то минимальное сообщество людей, которым интересно вместе работать, с определенным чувством…как бы это сказать…

– С определенной харизмой…

– Слово «харизма» скорее для мужских журналов, для «GQ» например…

– Ну, при «развитом социализме» говорили – «активная жизненная позиция».

– Да, это, пожалуй, ближе. Если образуется в коллективе ядро людей вот с такой активной жизненной позицией, небезразличных, то тогда другие к ним начинают – тянуться, они как бы заражают энтузиазмом и тогда коллектив становиться самомотивируемым…

– Это очень интересный термин. То есть Вы как руководитель считаете, что некая формальная, что ли, мотивация – там премии бонусы, соцпакеты – для создания команды дело вторичное?

– Конечно, это все только прилагается, более того, такой творческий коллектив ведь своими результатами сам и создает материальную базу для формальной мотивации. Причем я хочу отметить, что именно на производстве шансы создания такого ядра, такого коллектива выше, потому что с точки зрения содержания, с точки зрения интересной работы, производство гораздо более привлекательно, чем торговля или что-то другое.
А если человека изначально завлекать бонусами и премиями, то это его скорее демотивирует…

– Это парадоксальное мнение.

– Это факт, может быть и парадоксальный. Если вы «закармливаете» человека формальной мотивацией, то сотрудник сразу обретает мнение, что ему должны обеспечить максимально комфортные условия и просто-таки развращается. Когда вы приходите на работу, в сложившийся коллектив, нужно понимать, что у вас «белые фигуры», и первый ход – за вами, так что проявляйте инициативу.

Раньше, когда появляется новый сотрудник, говорили, что ему необходимо «влиться в коллектив», «вписаться» в него. К сожалению, сейчас такое понимание часто отсутствует у  молодых людей. Это задача, прежде всего, самого человека. Но мы со своей стороны идем ему навстречу – у нас есть специальная «Программа адаптации сотрудников», мы подготовили небольшую презентацию о компании и ее истории, чтобы люди понимали наши стратегические цели и нашу историю. Им ставят определенные задачи, но в то же время поощряется, чтобы человек сам такие задачи искал и предлагал руководству. Через определенный период новый сотрудник вместе со своим непосредственным начальником анализируют процесс этой адаптации, вжился ли человек в коллектив и в работу. Программа действует на всех уровнях – от рабочих до менеджеров. Я всегда стараюсь побеседовать с  новыми сотрудниками вместе с их непосредственными руководителями, чтобы «чувствовать» коллектив.

– Сколько человек работает в российском представительстве компании «Reka»?

– Всего, вместе с подразделениями, занимающимися торговлей финской продукцией (кабель среднего и высокого напряжения), включая филиал в Санкт-Петербурге, около 240 человек.

– Наталья, «злые языки» говорят, что, например, Валентина Ивановна Матвиенко очень не любит работать с женщинами. Она предпочитает, чтобы ее окружали мужчины. А Вам с кем проще иметь дело?

– Я предпочитаю иметь дело с конкретной личностью. Работа руководителя вообще-то такая ювелирная. У каждого существует особенность именно личностная, которая может быть важной для работы коллектива. Конечно, в производственной части у нас в основном работают мужчины, а в торговой и финансовой много женщин, но я не провожу какого-то различия и вообще считаю, что ставить штампы, приклеивать ярлыки очень опасно, это чревато ошибками.

Иногда положительное значение имеет мужская настойчивость, иногда женская гибкость, иногда даже стоит поощрения спонтанное желание женщины самоутвердиться, если за этим стоит креативность. Безусловно, всегда будет существовать неявное соревнование между полами, важно направлять его в конструктивное русло.

– В Ваших словах чувствуется глубокий интерес к психологии. Изучаете ли вы эти вещи как-то специально?

– Ну, руководитель должен быть психологом, мы же имеем дело с людьми. Что касается изучения, то я действительно, люблю книги по психологии бизнеса. Есть, например, такой российский автор – Мария Мелия, у нее интересные мысли о том, почему далеко не всегда нам подходит чужой опыт, в чем особенности менталитета каждого отдельного человека и как они сказываются в бизнесе. Еще очень полезным бывает изучение истории известных компаний: как они развивались, как строили бизнес и становились большими, и почему у их конкурентов это не получилось. Одна из последних таких книг – «От большого – к великому».
 
– Есть ли от этих штудий какие-то конкретные подсказки, которые Вы используете на практике?

– Придется вновь поговорить о различиях полов, но это важно. Понимаете, для женщины-руководителя гораздо важнее, чем для мужчины, умение доводить до конца принятое решение, не оставлять его «зависшим». Это доведение до конца может быть и отменой решения, тогда она должна быть мотивированной, аргументированной. Мужчина может позволить себе взорваться, накричать и стукнуть кулаком по столу, и от этого в глазах русского человека он, пожалуй,  только выиграет как «сильный руководитель». А что скажут о женщине в таком случае – в лучшем варианте, что она истеричка, не справляющаяся со своей ролью. Поэтому женщине надо держать себя в руках и постоянно стараться завершать то, что начато.

Другой аспект, скорее положительный. Иногда интересно и полезно поговорить с сотрудником, минуя его непосредственного руководителя, как у нас говорят «через голову». И очень важно, чтобы ни тот, ни другой потом не конфликтовали из-за этого, могли вместе дальше работать. И женская гибкость тут помогает.

– Да, женщине, наверное, легче утешить этого непосредственного руководителя?

– Может быть, может быть. Но скорее легче дать понять, что это нужно для дела и «усмирить ревность» непосредственного руководителя к своему подчиненному и к своей должности.

– Наталья, ну а с точки зрения таких чисто человеческих интересов, хобби, есть ли у Вас какие-то увлечения?

– Мне нравится классическая музыка. Она как-то меня собирает как человека, позволяет переключиться, и мне увлекательно разбираться в исполнителях и произведениях, развивать вкус. Стараюсь посещать Московский Дом музыки, Большой театр, Музыкальный театр им. Немировича-Данченко, Новую оперу.

К опере у меня особое пристрастие, я хожу именно слушать, получать удовольствие от произведения и мне забавно иногда видеть там состоятельных людей, пришедших для престижа на модного исполнителя и зевающих или смотрящих на люстру. И дома очень хорошо поставить диск классической музыки, сейчас много качественных записей. Эта любовь к музыке, кстати сказать, повлияла и на моего сына, который по собственной инициативе пошел и записался в музыкальную школу, чему я очень рада.


Беседовал Александр Гловели

Дополнительная информация