Вся информация на сайте предназначена только для специалистов кабельной отрасли, энергетики и электротехники.
+
 

Выступление исполнительного директора "Управляющей компании "УНКОМТЕХ" Андрея Писанного на Russian Ortems Forum

12 декабря 2006, 09:24 4262 Время чтения ≈ 17 мин


Предлагаем вашему вниманию рассказ исполнительного директора "Управляющей компании "УНКОМТЕХ" Андрея ПИСАННОГО об опыте использования технологий оптимизированного планирования Ortems на производстве кабеля.

По оценкам 2006 года, оборот нашей группы компаний составил около 300 млн. долларов. Структура группы юридически включает в себя управляющую компанию, которая выполняет роль генерального директора для двух удаленных производственных площадок: Иркутсккабель (расположена в городе Шелехов недалеко от Иркутска) и Кирскабель (Кировская область). В группу компаний входит также торговая компания Ункомтех, которая включает в себя порядка 15-ти филиалов в виде складов или представительств. У нас есть представительства в Казахстане, на Украине. Следует отметить достаточную сложность тех логистических задач, которые мы решаем – исходя из расстояний между нашими производственными площадками и торговыми представительствами.

Несколько слов о том, почему мы выбираем систему ORTEMS APS и почему мы не выбираем другие решения, и о кабельном бизнесе в целом. Прежде всего следует отметить, что этот бизнес характеризуется сезонностью – он ориентирован на предприятия энергетического комплекса, которые прокладывают кабель в теплое время года. У нас более 2500 потребителей. Это абсолютно разные компании, с различными поведенческими характеристиками на рынке – от РАО ЕЭС России до небольших потребителей кабельной продукции. Мы производим определенное количество типов кабеля. Может быть, их не так уж и много, но каждый характеризуется различными физическими характеристиками, поэтому мы говорим о 5000 марко-размеров кабелей. Кабель может быть одного типа, но для разных напряжений, сред и так далее. Потребителю требуются определенные свойства для каждого кабеля. Умножает сложность задач и то, что кабель имеет длины, определяемые различными потребностями и различными факторами. В длину входит и строительная длина, которую строитель закладывает в свои проекты, и длина минимальная, которая определяется технологическим оборудованием. А есть длина фактическая, которую мы получили на производстве и намотали на барабан. Также необходимо сказать о том, что в России более 60% в конечной цене кабельной продукции занимают медь и алюминий. Это очень важно для дальнейшего понимания изменчивости рынка. Наш бизнес очень конкурентен, т.е. примерно 6-7 основных производителей контролируют порядка 60-70% рынка. Однако существует более сотни других производителей, которые контролируют оставшийся рынок. Порог для входа в бизнес невысок. Что я имею в виду под "входом в бизнес"? Возьмем пример из сталелитейной промышленности: чтобы построить завод, вам нужно потратить миллиард. Чтобы войти в кабельный бизнес, вам нужно купить два станка, снять сарай и делать кабель. Позитивный момент, который существует в нашем бизнесе – бизнес, по нашему мнению, достаточно хорошо защищен от иностранных конкурентов. Даже после вступления России в ВТО таможенные пошлины остаются высокими. Показатель прибыли EBITDA в 10% – это хороший показатель.

Теперь о том, какие информационные технологии мы используем для управления цепочками поставок. Схема достаточно простая: в нее входят потребитель, торговый дом, который с ним общается, 2 производственные удаленные площадки, а также поставщики нашего сырья. Исторически у нас гетерогенная информационная система, которая сложилась естественным способом – предприятия достаточно старые. Мы используем на Иркутске американскую систему Syteline, которая покрывает основные, корневые функциональности как ERP-система. На Кирсккабеле в 1995 году была инсталлирована система IT-предприятие – это очень интересная разработка украинцев. И в торговом доме, мы считаем, волне достаточно системы Axapta, которая удовлетворяет нас с точки зрения закрытия корневых функциональностей. Естественный язык общения между торговым домом и нашими производственными площадками – это заявки, которые рождаются в Axaptа, и которые передаются в систему Ortems.

Что у нас было до того, когда мы приняли решение о внедрении системы Ortems APS? Во-первых, у нас был размыт коммерческий функционал, что вообще является характерной проблемой для российского бизнеса. У нас не было торгового дома, директора, коммерческие предприятия и директор холдинга взаимодействовали исходя из собственных соображений. Во-вторых, у нас объективно сложное производство, которое нельзя назвать непрерывным либо позаказным. Если мы посмотрим на математическую модель и просто умножим те факторы, которые описывают этот бизнес (как я уже говорил, 2500 потребителей, 5000 марко-размеров, длины, вариативность по рабочим центрам, недостаток ресурсов, людей, сбои оборудования, и т.д. и т.п.), мы получаем очень большую и сложную модель производства – математически сложную. Существует гигантский соблазн начать "декомпозировать вниз", особенно если у вас существуют производственные структуры в виде цехов. В итоге модель раскладывается на локальные решения для отдельных цехов, которые каким-то образом планируют производство, общаются, конфликтуют между собой... Субъективизм планирования возникает из-за отсутствия сквозной модели планирования. Сидит планировщик, логист, который исходя из своих соображений принимает заявки и их распределяет. Почему он ставит одну заявку так, другую заявку иначе, так никто и не знает, кроме него самого. Таковы внутренние проблемы, которые у нас были и которые частично остаются.

Если говорить о внешней ситуации, то она связана с динамикой рынков: рост меди в 3 раза, безумная волатильность, которая остается до сих пор, несмотря на стабилизацию трендов по цене. Алюминий все равно растет, цены меняются каждый день, порой на 10-20 %.

Обратная сторона нашей цепочки поставок - это наши потребители. Этот год характеризуется очень интересным изменением поведения на рынке. Мы наконец-то почувствовали, что наши клиенты от текущего потребления, когда им нужно купить кабель, для того чтобы его заменить, начали переходить к приобретению кабеля, для того чтобы делать проект. На проекты выделяются и государственные, и частные средства. Когда вы делаете проект, вам очень важно, чтобы проект работал, а если у вас нет кабеля, у вас нет проекта. Вы начинаете забывать о цене, при этом держите в голове требования по срокам и качеству. Соответственно, конкуренция между производителями кабеля начала меняться от конкуренции ценовой в конкуренцию качества и в конкуренцию сроков. Чтобы быстро реагировать на изменения рынка, все начинают менять цены – мы их меняем сейчас раз в неделю. Мы должны четко реагировать на заявки, на изменения этих заявок, на понимание того, кто первый, кто второй, кто третий. Мы должны были прийти к ежедневному планированию. Та система, которая у нас была, не позволяла ежедневно планировать. Что в итоге мы получили? Серьезные проблемы со сроками производства, соответственно, рост недовольства наших клиентов, увеличение себестоимости, издержек, замыкание всех процессов на одного-двух сотрудников. И это в условиях, когда все хотят быть первыми, в том числе и ваши конкуренты.

Что мы сделали, чтобы преодолеть эти проблемы? Очень важный, очень спорный, очень непростой шаг. Мы полностью отделили коммерческую функцию от производства. Мы создали торговый дом. Мы сказали предприятиям: "Господа, вы не торгуете, вы занимаетесь производством, вы занимаетесь качеством, вы занимаетесь сроками". Мы обозначили 2 контрагентов: один – это директор торгового дома, второй – это директор-логист, который отвечает за то, каким образом загружено производство. И естественным образом определили KPI для этих 2 функционалов, исходя из KPI бизнеса, который у нас существует и который мы описали. Таким образом, нам нужно было создать и понять, каков язык общения между коммерческим департаментом и производством. Классический язык – это планирование. Вы должны понимать, вы должны планировать, вы должны оптимизировать.

Естественно, мы хотели использовать лучшие практики, которые существовали на тот момент. Поскольку в России такого опыта не было, мы обратились во Францию, в Nexans – крупнейшую кабельную компанию в мире с оборотом в 4 миллиарда долларов. На всех своих предприятиях она использует Ortems. Вместе с ERP, которые закрывали требуемую функциональность (у них есть SAP, Axapta, другие системы), везде они использовали Ortems. Мы познакомились с компанией АНД Проджект, которая является дистрибьютором Ortems. Мы съездили во Францию на предприятие Nexans в Доур, что было очень непросто, поскольку они считают себя нашими конкурентами. Это была очень интересная поездка: мы увидели, как работает Ortems на западных кабельных предприятиях. Я участвовал в форуме Ortems в Париже и увидел, что данную технологию использует не только Nexans - на мероприятии были Siemens, Alcatel, DGA (военное подразделение) и другие действительно очень серьезные компании. Я увидел, что за АНД Проджект стоит серьезная команда, которая отвечает за то, что делает. Это было для нас очень важно.

Еще один момент – рамки. Это очень серьезно, поскольку отсутствие рамок рождает риски. Мы прекрасно понимаем, что Ortems работает с уже предопределенным портфелем заказов, который каким-то образом "родил" ваш трейдинговый функционал. У нас для этого используется Axapta. И наши дальнейшие шаги – встраивание Ortems в управление цепочками поставок.

Хочу сделать акцент на цели. По своему опыту могу сказать, что когда открываешь книжку по IT, там написано: "Вам нужна формализованная стратегия". Я могу сказать честно, что видел множество успешных примеров без формализованной стратегии, но я не видел ни одного успешного внедрения без формализованных ключевых показателей производительности – KPI. Стратегия есть всегда, в ваших головах и сердцах, но вы должны попытаться превратить ее в KPI. KPI дают вам те горизонты, ради которых вы ставите Ortems, ради которых вы начинаете оптимизировать ту самую пресловутую модель производства. В нашем случае, например, если мы говорим об оптимизации, связанной с себестоимостью, переходов должно быть очень мало. Если мы говорим об изменчивости рынка, мы должны говорить о том, что наши заявки должны родиться "в один момент", чтобы у нас была комплектация, чтобы у нас было все точно в срок и т.д. и т.п. Причем эта оптимизация существует в различных весовых категориях. Вы оптимизируете один проект с одним весом, другой проект вы берете с другим весом. Более того, например, для нашего случая оптимизация меняется в зависимости от сезона. Простой пример: в сезон у вас все загружено, у вас много прямых клиентов со своими требованиями. В этот период вы ненадолго забываете про себестоимость и делаете упор на отгрузку "точно-в-срок". Сезон заканчивается – вы загружаете склады, отходите от модели "точно-в-срок" и оптимизируете себестоимость. Все это помогает делать Ortems.

Ход проекта, ограничения и сложности – принципиальный, основополагающий фактор. Объективно значение Ortems гораздо выше APS вообще, гораздо выше, чем у многих ERP-систем, закрывающих корневые функциональности. Представим график: неидеальность модели изображена на оси x, эффективность Ortems – на оси y. Вам нужно четко понимать, где вы находитесь. Очень важно понять, насколько ваша ERP-система и ваша модель производства адекватна, чтобы Ortems дал вам положительный эффект. Более того, мы считаем, что в чем-то Ortems может вам помочь сгладить неидеальность существующей модели.
Дальше о сложностях, с которыми мы сталкиваемся всегда на любом проекте. Это проблемы с топ-менеджментом, это ответственность, мотивация, лояльность. Не буду на этом останавливаться, скажу только одну вещь: я не видел ни одного проекта, который был бы успешным, когда CEO не разделяет цели этого проекта. Высший руководитель может не возглавлять этот проект, но он должен разделять его цели и понимать, зачем он это делает. Стоит также добавить, что подобный проект – это вызов для менеджмента, повод к переосмыслению им ранее существовавших практик. Необходимо оценить происходящее, риск затягивания проекта, собрать данные для ERP-систем.

С другой стороны, есть психологический момент любого IT-проекта, и Ortems это касается в особенности – это очень "красивая" система. Когда ты постоянно внушаешь своим менеджерам, как это все здорово, сейчас мы все будем прогнозировать, все будет прозрачно, ясно, все будет компьютеризировано. Они вторят: да, теперь мы сразу решим все проблемы. И начинается "каша", поскольку не был сделан очень важный шаг – не определены рамки проекта.

Мне бы хотелось вернуться к проблемам с менеджментом. Документ, который я вам показывал в одном из слайдов, представлял собой сменное задание для мастера. В нем конкретно написано, что сегодня уважаемый господин мастер должен сделать: вот у него машина, вот рабочие, вот продукт, вот даты - вплоть до часов и минут. Вот длины. Вот особенности кабеля. Все. Такой же план получает рабочий, в зависимости от той модели, которую вы предпочли. От этой централизованной, глобальной модели рождается вот такая конкретная бумага. Это серьезный вызов для всего вашего предприятия. Почему? Потому что вы должны полностью изменить идеологию планирования. Вы должны изменить отношение к планированию, начиная с рабочего и заканчивая генеральным директором вашего предприятия. Это очень сложный и серьезный вызов.

Подводя итоги, хочу сказать, что же нам дал Ortems. Итак, первое – у нас есть KPI. Ortems позволил нам согласовать идеологию планирования с нашими KPI (отгрузка в срок, адаптация производства к изменениям рынка, прозрачность решений по размещению заявки). Что нам облегчил Ortems? Боюсь сглазить по отгрузке в срок, но за последние 3 месяца рост составил 10%. Интересно, как влияет Ortems на мотивацию. Если мы вернемся к сменному заданию, то увидим, что вы даете бумагу вашим рабочим и говорите: "Если ты это выполнишь (не больше, не меньше), ты получаешь премию". Это очень хороший инструмент для мотивации и привязки KPI к мотивации - именно для производственного персонала. Как я уже сказал, Ortems - это часть информационной структуры. Мы хотим попытаться связать APS, ERP, СRM - для того, чтобы симулировать общую цепочку поставок и заниматься тем самым пресловутым Supply Chain Management.


Обсудить на форуме

Присоединяйтесь к порталу RusCable.Ru в ВКонтакте
Оперативные новости, статьи и крупные релизы портала в удобном формате.

Нашли ошибку? Выделите и нажмите Ctrl + Enter

Другие новости рубрики Россия
Нужен кабель? Оформи заявку бесплатно