Рынок голосует рублём, а не постановлением Минпромторга. Взгляд эксперта ITK и на рынок СКС. Стандартизация, импортозамещение в LAN-кабеле и перспективы бизнеса патч-кордов

«Рынок голосует рублём, а не постановлением» — эта фраза из нашего разговора с Александром Ермаковым, руководителем направления СКС ITK (IEK GROUP) очень точно описывает напряжение, в которой живут производители LAN-кабеля и структурированных кабельных систем. С одной стороны — амбициозные проекты по импортозамещению, бешенный темп роста производства, перспективы создания собственных стандартов, с другой — жесткая экономика производства, где делать штучно патч-корды просто не рентабельно, а локальное производство кабеля не позволяет полноценно конкурировать с Китаем. 

Мы поговорили о патч‑кордах, о стратегиях развития производителя LAN-кабеля, о маркировке «Честный знак» и ключевых особенностях рынка в рамках открытой студии Wire Plaza выставки Проволока России 2026 (Wire Russia 2026). В этом интервью мы собираем факты и инсайты о том, какой путь предстоит пройти, чтобы российские СКС стали по-настоящему суверенной системой.

Александр, приветствую в студии Wire Plaza. Хотел уточнить должность и статус в кабельной отрасли. Как сейчас правильно называется должность и какой у тебя функционал?

Руководитель направления СКС в ITK.

Ты не директор завода, да?

Нет, директор — это отдельный человек.

Ну, ты круче директора завода! Ты говоришь ему, что делать, или пока нет?

Ну, здесь, скажем так, симбиоз: мы совместно обсуждаем какие‑то планы и вопросы, касающиеся и производства, и продуктов. Поэтому без этого невозможно, скажем так. Правильный, хороший диалог должен быть всегда — для понимания общей цели и задачи.

Я помню, когда IEK запускал свой завод — это было значимое событие для рынка. Казалось, что вот сейчас IEK запустит свой завод, и у всех остальных просто уже шансов не останется, потому что эта «машина» IEK GROUP будет всё двигать вместе с КНСом, вместе со всеми своими гофрами — и со временем, собственно, вcех потеснит на этом рынке. Прошло достаточно много времени. Ошибся я в своем прогнозе?

Можно сказать, что прошло три года. Но я бы, наверное, точкой отсчёта взял всё‑таки 2024 год, потому что в процессе запуска решались определённые вопросы: и производственного цикла, и поставщиков, и материалов, и технологий. Всё это проходило этап наладки. Поэтому, наверное, я бы точкой отсчёта считал начало 2024 года — как полноценный старт. Уже выход на правильное и хорошее производство — это, наверное, к 2025 году, когда мы смогли зафиксировать какие‑то финансовые показатели и производственные мощности, оценить, насколько мы вышли по возможностям, чтобы обеспечить потребности и закрыть определённые ниши.

Я, получается, серьезно ошибся в прогнозах. Потому что, мне кажется, ещё как минимум два завода после этого было запущено. А с другой стороны к лету 2026 года один из крупных игроков этого рынка — Гиперлайн  закончил своё существование. Хочется понять конъюнктуру рынка: почему после вас в этот рынок продолжили входить? Вот просто, как ты думаешь? Ты же видишь весь срез рынка клиентов‑потребителей?

Ты правильно сказал: было ещё 1–2 производства запущено. И даже я бы сказал, они стартовали параллельно с нашим. Запуск производств — это ответ на ту потребность, с которой столкнулись игроки на рынке: они уже доросли до того уровня, когда необходимо открывать собственное производство — объёмы это позволяли. Ну и, конечно, ни для кого не секрет: привлекает ёмкость LAN-рынка, постоянный рост этого сегмента, развитие цифровизации, технологий, внедрение ИИ — всё это очень сильно стимулирует приток новых игроков и инвесторов в этот бизнес.

Хотя, по опыту могу сказать: в России довольно сложно что‑то производить и делать, несмотря на то, что у нас есть все технологии и материалы. Многие смотрят на привлекательность рынка и забывают про определённые нюансы, которые могут возникать при наличии собственного производства. И про определённую доходность, которая должна устраивать владельца бизнеса.

Просто у многих возникает иллюзия, которая потом со временем начинает очень быстро рушиться. И все приходят к «замкам на берегу моря из песка, которые смывает вода». И уже начинаются другие инструменты, другие подходы, другие цели и задачи — они в процессе меняются. Соответственно, это тоже вносит большие риски. Рынок LAN-кабеля довольно привлекательный, но, с другой стороны, очень сложный и высококонкурентный.

А вот если вернуться к тем временам, когда вы только обсуждали этот проект, запускали, думали… Какой‑то бизнес‑план у вас был. Вот как тогда выглядел рынок? Действительно ощущалось: «Вау, классно, надо запустить производство!» — или уже были сомнения: «Сомнительно, но окей»?

Мы довольно быстро реализовали этот проект — буквально, наверное, за год у нас получилось его запустить. Там даже больше времени заняла логистика оборудования, чем подготовка планов и проработка рынка. И другой немаловажный фактор — самый ценный ресурс: люди. Мы их набирали, искали площадку, чтобы развернуть производство. Но могу сказать, что на этапе финансовой и экономической модели мы довольно точно и чётко просчитали все риски и нюансы. Поэтому основная задача была — отталкиваться от той загрузки, которая у нас уже была, и от того портфеля, который у нас сформировался под брендом ITK. Мы, скажем так, попали в точку.

И сейчас основная задача — несомненно, удержание и увеличение доли рынка, выход на новые мощности: либо с точки зрения количественных показателей, либо переходить к более качественным, более сложным конструктивам, к более высоким категориям. Здесь необходимо время. В данный период мы поставили эту задачу как приоритетную. Думаю, ближе к концу лета уже будет обсуждаться дальнейшее стратегическое развитие производственной площадки: в каком векторе мы будем двигаться и куда стоит идти.

Почему именно LAN‑кабель? Почему, например, не пойти в «пожарку»? У тебя ведь есть опыт работы с пожарными системами. Плюс у IEK огромный портфель: гофра, КНС, клипсы, выключатели… Буквально уже продуктовый портфель, чтобы не только СКС строить, а строить системы безопасности: пожарные сигнализации и так далее. Почему я не вижу, чтобы вы делали, скажем, КПСнг(А) или что‑то подобное?

Мы начали с LAN‑кабеля, потому что это профильный продуктовый портфель и основная специализация нашей торговой марки ITK для обеспечения собственных потребностей. Не знаю, будет ли для тебя новостью, но у нас также есть решение для рынка систем безопасности на контрактном производстве. В России мы выпускаем продукцию, о которой ты говоришь: полноценный комплекс огнестойких кабельных линии (ОКЛ). Это решение у нас тоже есть.

Подожди, у вас есть собственная ОКЛ ITK целиком на контрактном кабеле под собственной маркой?

Да, у нас есть решение.

То есть на кабеле будет прямо написано ITK?

Да. У нас под брендом ITK идёт огнестойкий кабель — то есть это ITK+IEK Это совместное, сертифицированное решение, которое уже больше года находится на рынке. Мы планируем развивать это направление. Потому что, как ты правильно заметил, у меня большой опыт работы и на рынке систем безопасности, и на предыдущем месте я также занимался телеком‑направлением: СКС, LAN‑кабель, автоматизация, инструментальные кабели. Вся эта история мне очень близка и понятна. Мы это внедряем, расширяем, масштабируем и стараемся заходить комплексно: не только в части СКС, но и в части систем безопасности, систем контроля и управления доступом, систем охранного телевидения. Всё это должно комплексно закрывать большую долю проектов.

За кулисами студии присутствовал и директор производства ITK.

Получается, что вы скоро будете делать и пожарку на заводе, а не только LAN-кабели?

Нет, это совершенно другой тип производства. Это другой тип оборудования, отдельная линия, которую нужно специально разворачивать, чтобы начать выпуск такой продукции. 

Ну, я просто помню фотографию завода: у вас там места вагон! Ставь — не хочу. Можно такой завод развернуть…

Да, площадь полезная, она в дальнейшем точно пригодится. Но локализовывать и разворачивать производство огнестойких кабелей — это примерно то же самое, что и начинать сейчас делать силовой кабель: ВВГ, ППГ и все остальные вариации.

Во‑первых, рынок тут очень высококонкурентный, «убитый» — и не особо интересен с точки зрения фоновых продаж. Ну, скажем так, ни для кого не секрет: на последней секции Ассоциации “Электрокабель” по силовым кабелям как раз обсуждали этот вопрос. Была даже статья на RusCable.Ru о том, как кабельщики демонстрируют фантастическую выживаемость.

Да.«Кабельщики демонстрируют фантастическую выживаемость: почему вы ещё не сдохли? Всё уже настолько плохо, а вы почему‑то работаете».

Это, кстати, очень точно характеризует рынок силового кабеля. И, наверное, к тому же придёт и рынок огнестойкого кабеля, хотя со временем интерес к этому направлению уже начал угасать.

Несмотря на то, что лет пять назад мы тоже наблюдали, как на рынок выходили небольшие производства: они активно пытались закрепиться, предлагали свою продукцию. Но, скажем так, у кого‑то получилось, у кого‑то нет. Практика показывает, что результат чаще был скорее негативный, чем позитивный. Поэтому пока это направление нам неинтересно. Возможно, когда‑нибудь — но в ближайших планах его нет, могу честно сказать.

А что происходило, когда многие как раз и запускали новые производства? Тогда была прямо проблемная логистика с Китаем — и это многих подтолкнуло к мысли: «Надо начинать делать самим». В Китае при этом дешевле. Вот как в России прийти к условно‑китайской себестоимости LAN-кабеля? Что с нами не так? 

Начну, наверное, с качества. Не стоит думать, что всё, что делается в Поднебесной, — плохое. Там есть классные крупные заводы, которые входят в ТОП‑3 и выпускают продукцию не только для внутреннего рынка, но и для таких требовательных отраслей, как медицина и космос. Это реально хорошее производство. В первую очередь за счёт того, что у них хороший доступ к материалам: они работают и на европейских материалах, делают продукцию и для европейского, и для американского рынков. Многие крупные системные интеграторы и известные компании фактически размещают свои заказы именно на этих заводах.

По себестоимости: в России производство пока объективно дороже, и этому есть ряд причин. Во‑первых, отсутствие тех преференций, которые есть в Китае, — например, в части закупочных котировок на медь, пластикаты, оборудование. Во‑вторых, объёмы. Если посмотреть на российские заводы по производству LAN‑кабеля, в основном у всех стоит одна, максимум две линии. А если приехать на любой, даже не самый крупный китайский завод, увидишь минимум пять линий — и объёмы производства там намного выше. Всё это напрямую влияет и на себестоимость, и на возможности предлагать более дешёвый и интересный продукт для заказчиков с разных рынков.

Вообще, с какого объёма начинается рентабельное производство LAN‑кабеля? На рынке несколько лет назад был настоящий бум: нам на RusCable.Ru постоянно предлагали оборудование для производства LAN‑кабеля. Прямо период такой был, когда все поставщики оборудования рекламировали линии разной мощности и производительности. Вот от какого минимального объёма — в тоннах или километрах — вообще имеет смысл затевать своё производство? Или рентабельность возможна только на очень крупных мощностях?

Продукт становится рентабельным при максимальной загрузке производственной линии — фактически на уровне 90 % от её мощности. Но тут сразу встаёт вопрос потребности в конкретной торговой марке и её количественных показателях в продажах. Если продажи единичные, смысла в собственном производстве нет: оно не окупится. Для любого кабельщика главная задача — обеспечить стабильную и высокую загрузку мощностей. С этим сталкиваются все кабельные заводы: наличие собственного производства оправдано только тогда, когда оно стабильно загружено.

А производство можно просто остановить, чтобы «переждать» период высоких котировок на медь, а потом снова запуститься. Или LAN-производство должно работать непрерывно, только тогда можно что‑то получить?

Только непрерывно. Во‑первых, если пытаться «переждать» высокие котировки, ты не удержишь людей, которые у тебя работают. Это не будет нормальной работой. Производство должно быть стабильным, загруженным и работать постоянно.

А есть ли какая‑то ритмичность у этого производства? У вас в каждую смену выходит одинаковое количество продукта?

Да, стабильно в смену выдают одно и то же сменное задание. А вот продажи могут быть не такими ритмичными. План тоже варьируется — в зависимости от загрузки, сезонности и текущих проектов. Если идут крупные проекты, план может быть выше бюджетных расчётов. Но есть определённый базовый уровень, ниже которого мы не опускаемся: он гарантирует, что производство продолжает работать и выпускать продукцию. Соответственно, план может быть только выше этого уровня.

Вы работаете с готовой проволокой, верно? То есть у вас нет этапа грубого волочения?

Да, у нас нет грубого волочения. Мы отказались от этой итерации ещё на этапе расчёта стоимости производства и подбора оборудования.

Сколько меди или проволоки вам нужно в месяц примерно?

Тут всё довольно очевидно: диаметр жил у медного LAN‑кабеля сильно отличается от силового, где минимальный размер — полтора квадрата и выше. Соответственно, силовые заводы перерабатывают медь в гораздо большем тоннаже, чем предприятия, выпускающие слаботочную продукцию. У нас загрузка по меди — в рамках стандартного объёма для завода, который ориентирован больше на слаботочку, а не на силовой кабель. Объёмы сравнительно небольшие, поэтому даже если купить линию грубого волочения, её просто нечем будет загрузить.

Плюс, скажем так, вопрос и в оборудовании. Если побывать на заводе с экскурсией, можно увидеть, что многие машины для грубого волочения — ещё советского образца. Их постоянно обновляют, подкрашивают, но они всё равно продолжают выполнять свою функцию. Грубое волочение — это лишняя технологическая цепочка, которая отнимает время. Проще работать с готовой проволокой и сразу переходить к следующему этапу — среднему волочению, а затем к изолированию и формированию готовой жилы. Для нас это самое оптимальное решение по скорости и эффективности. Мы старались максимально загрузить именно эту линию и выжать из неё все возможные производственные мощности.

С момента запуска завода вы уже что‑то модернизировали, докупали оборудование, или пока всё остаётся ровно в том виде, в каком открывались?

Какие‑то мелочи, конечно, приобретаются. Но какой‑то масштабной модернизации пока не было. Для меня модернизация — это покупка целого блока оборудования, который реально влияет на производственные мощности. Такого пока не делали: мы пока работаем в рамках имеющихся мощностей.

Но, как я уже говорил, есть два возможных вектора развития: либо наращивать производственные мощности, либо усложнять технологию выпускаемой продукции. Второй вариант предполагает снижение скорости производства, но позволяет выйти на новый уровень — работать с более высокорентабельной продукцией. Речь о более высоких категориях кабелей, которые в России выпускают очень немногие заводы. Откровенно говоря, большинство ориентируются на категорию 5E — это масс‑маркет, самая популярная позиция. Если посмотреть на рынок, практически все идут именно в этот сегмент. 

Многие производители вообще ограничиваются только категорией 5E. Даже шестую категорию не локализуют и не ставят на производство — работают исключительно с 5E. Шестой категории на внутреннем производстве практически нет: либо её привозят по своим каналам, либо вовсе не занимаются ею.

Но тогда в чём вообще был смысл затевать локализацию высоких категорий LAN-кабеля?

Во‑первых, в том, чтобы иметь возможность полноценно загрузить собственный завод. Во‑вторых, наша продукция включена в реестр Минпромторга — это важно для участия в контрактах и проектах, где требуется продукция, произведённая на территории Российской Федерации. Эффект, правда, пока сомнительный. Скорее всего, нужно время, чтобы продукция российского производства стала более востребованной в крупных проектах.

То есть, если говорить прямо, постановление № 719 пока не даёт ожидаемого эффекта…

Да, особого спроса, на который рассчитывали, пока нет.

Получается, в проектах по‑прежнему в основном китайский кабель?

В целом да. Есть отдельные случаи, когда используют локальную продукцию, но в массе — импорт остаётся доминирующим. При этом уровень импорта по LAN‑кабелю в России по‑прежнему довольно высок. Это не силовой кабель: если посмотреть на ситуацию с силовым кабелем, российские заводы полностью закрывают потребность строительного рынка — китайский ВВГ на нём практически не встречается.

Интересно, почему так?

Тут есть свои нюансы — сейчас дойду до этого. По опыту работы с проектами и поступающими предложениями могу сказать: в сегменте силового кабеля в основном представлена отечественная продукция. А в сегменте LAN‑кабеля, наоборот, много игроков, которые продолжают активно возить и предлагать импортную продукцию. При этом имеющиеся в России производственные мощности остаются недозагруженными и недоиспользованными.

Получается, весь тот объём импорта, который сейчас идёт в Россию, потенциально могли бы закрывать наши заводы. То есть технически они способны это делать, но по факту не закрывают. Вот и вопрос: почему продолжают возить из Китая? Почему контрагенты не отдают приоритет российской продукции?

Есть ряд игроков на рынке телеком, которые имеют в портфеле продукцию с маркировкой «Произведено в РФ» и привезено из КНР.

То есть у них параллельно представлены и импорт, и российская продукция? В чём здесь экономика?

Дело не столько в экономике, сколько в требованиях — в том числе в постановлении № 719, которое стимулировало компании формировать линейку продукции российского производства. Это нужно, чтобы не ограничивать использование собственной продукции в проектах. Активно включать в продуктовые линейки российский LAN‑кабель компании стали примерно год‑полтора назад. Это был определённый тренд — многие добавили такие позиции в ассортимент. Как они продаются — отдельный вопрос. Но полностью от импорта никто не отказался.

Хочу спросить как эксперта по СКС: обрати внимание на рынок ОКЛ (огнестойких кабельных линий). Недавно я подсчитывал — насчитал более 60 действующих систем ОКЛ. Их действительно много: у одних компаний — по 30 систем, у других — ещё больше. Сегмент плюс, Промрукав и другие игроки активно представлены на этом рынке. И все эти ОКЛ, за редким исключением, построены по принципу «кабель плюс крепёжная система». Например, у «Сегмент Энерго» есть монобрендовая ОКЛ — компания поставляет все компоненты под своим брендом. А у игроков рынка СКС подход другой: там нет такой связки вроде «кабель ITK плюс крепёж DKC…». Почему сложилась именно такая конфигурация рынка? Почему нет множества вендоров СКС, предлагающих аналогичные комплексные решения? В какой момент эти рынки и концепции разошлись, если по сути идея у них одна и та же?

Идея действительно схожая, но рынок телекома — это в большей степени рынок комплексных решений, а не отдельных кабельных линий. Здесь с одной стороны выступают крупные кабельные заводы, с другой — производители кабельнесущих систем.

В СКС ценность представляет именно комплексное решение. Причина — в понятии системной гарантии. Есть компонентная гарантия, которую уважаемая телеком‑компания даёт на отдельные продукты, но ещё важнее — системная гарантия на всю СКС целиком. Поэтому игроки стараются выводить продукты комплексно, под единым брендом: все компоненты предварительно тестируются и проверяются между собой, а заказчику дают гарантию на несколько десятков лет, что система будет работать. Либо при возникновении проблем компания готова всё заменить. Это серьёзный плюс: заказчик получает уверенность, что у него не будет проблем с обслуживанием и работоспособностью структурированной кабельной системы.

Рынок ОКЛ — это немного другая история. ОКЛ появились в первую очередь из‑за изменений в законодательстве. Сначала требования касались только кабельной продукции с точки зрения пожарной безопасности: кабель должен был сохранять работоспособность в течение 180 минут. Позже требования ужесточили: стало понятно, что одного кабеля недостаточно. Ведь нередко его крепят обычными пластиковыми хомутами — а это абсурд с точки зрения огнестойкости. Тогда пришли к идее комплексного кабельного решения — кабельной линии, которая включает в себя не только кабель, но и кабельнесущую систему, метизы и прочие элементы. Такие решения стали сертифицировать. Огнестойкие кабельные системы изначально задумывались как комплекс. На телеком‑рынке традиционно востребованы именно комплексные решения: отдельно предлагают кабель, разъёмы, патч‑панели, шкафы и другие продукты, но ценность — в их совместной работе.

Тогда возникает ещё один вопрос: вокруг чего всё это крутится? Ведь по сути речь идёт о пассивных компонентах. Казалось бы, владельцем технологии ОКЛ должен быть производитель систем пожарной сигнализации — у него есть центральный блок, он управляет всей системой. Значит, логично, чтобы именно он контролировал и технологию ОКЛ. В СКС ситуация похожая: можно было бы ожидать, что лидером будет производитель активного оборудования (вроде Cisco), но рынок устроен иначе.

На телеком‑рынке есть крупные гиганты в сегменте активного оборудования — они фактически закрывают основные потребности. Выводить на рынок собственное активное оборудование под своим брендом, продвигать его, защищать проекты — очень сложно: конкуренция с этими гигантами крайне высока.

Что касается рынка систем безопасности, то там тоже не скажешь, что процесс полностью контролируют производители охранно‑пожарных систем. Есть крупные производства, и такое решение должно быть в их поле зрения. На рынке появляются крупные игроки в роли поставщиков — по сути, это дистрибьюторы, торговые дома. Именно на их примере можно проследить интересную тенденцию: у многих из них уже есть собственные торговые марки, и они предлагают свои комплексные решения. Это характерно не только для телеком‑рынка, но и для рынка систем безопасности, а также других направлений.

По моему мнению, сейчас всё чаще компании стремятся предлагать именно комплексные решения. Некоторые организации, например производители кабельнесущих систем (КНС), готовы выходить на кабельный рынок, выпускать продукцию под своей торговой маркой и поставлять её комплексно. Это здравый подход с точки зрения комплексности решения, а также возможности дальнейшей технической поддержки, помощи в проектировании и предоставления сопутствующих сервисов.

Но здесь есть важный нюанс: продукт достаточно сложный, по сути, это проектное решение. Вложения в такой бизнес — средне‑ и долгосрочные: ощутимый результат можно получить лишь спустя 3–7 лет. Получается, это «игра вдолгую», и далеко не все готовы к такому горизонту планирования. На российском рынке все хотят быстрой отдачи: в идеале — выйти на доходность уже через год, максимум — за три года. Причём даже трёхлетний срок окупаемости для нашего рынка часто считают слишком большим. Поэтому многие компании начинают развивать комплексные направления, но затем сворачивают эту деятельность.

Есть наглядные примеры на рынке. Например, один кабельный завод решил выйти на телеком‑рынок с комплексным решением: у него уже был кабель, и он решил расширить ассортимент — добавить разъёмы, патч‑корды, патч‑панели, небольшие шкафы и т. д. Однако в итоге эту линейку вывели из ассортимента, и завод вернулся к основной специализации — производству кабеля. Проект не «взлетел» по ряду причин.

Поэтому, чтобы успешно работать в сегменте комплексных решений, нужно чётко понимать: это трудоёмкий и длительный процесс, и не стоит рассчитывать на быструю эффективность и краткосрочную отдачу.

Ещё один частый вопрос, который возникает в компаниях, предлагающих комплексные продукты (например, IEK, EKF): их нередко обвиняют в демпинге — в том, что они занижают цену на один продукт, а прибыль получают за счёт других позиций. На кабельном рынке тоже встречались подобные схемы. Например, у ушедшей с рынка компании «Т‑Пласт» был очень дешёвый провод, но его не продавали отдельно: чтобы получить низкую цену, клиенту приходилось закупать дополнительно большие объёмы других товаров (например, кабель-каналов). В результате общая стоимость проекта оказывалась выше, хотя казалось, что клиент сэкономил на проводе. В практике СКС такие схемы встречаются? Или сейчас заказчики в первую очередь ориентируются на финальную стоимость проекта, а не на цену отдельных компонентов?

Это зависит от конкретного проекта. Никто не отменяет необходимость расчёта средней рентабельности проекта. Да, бывают точечные ситуации, когда используют подход с «продуктом‑якорем» (например, кабель продают почти по себестоимости, но компенсируют это завышенной ценой на сопутствующие товары — ту же гофру или крепёжные элементы). Но это не может быть основной бизнес‑моделью продаж.

Чтобы такая схема работала, нужно быть уверенным, что и «якорь», и смежные продукты будут хорошо продаваться — в правильном соотношении, объёме и с нужной доходностью, и что заказчик готов за это платить. При этом заказчик нередко предпочитает выбирать компоненты по отдельности: кабель у одного поставщика, гофру — у другого. Ему не всегда нужно комплексное решение прямо сейчас.

Конечно, модель «единого окна» удобнее и понятнее: проще работать с одним поставщиком, который закрывает все потребности. Но каждый участник рынка считает свою экономику и принимает решение исходя из собственных приоритетов.

Если говорить о синхронизации внутри проекта СКС, то средняя спецификация такой системы включает порядка 150 позиций. В зависимости от объекта и количества портов на нём число позиций может увеличиваться — до 300, 700 и более.

Сколько времени требуется на сборку такого проекта? Ведь всё нужно поставить одной партией — комплектом на объект. Допустим, кабель произвели за две недели, потом ждали патч‑корды, в процессе сборки выявился пересорт и т. д. Насколько усложняется проект, когда речь идёт не о продаже одного кабеля, а о комплексной поставке?

Для того чтобы эффективно работать в этом сегменте и обеспечивать комплексные поставки, у компании обязательно должны быть собственные складские запасы. Нельзя работать по схеме: появился проект — начали собирать позиции у разных поставщиков, консолидировать у себя и потом отправлять заказчику. Так не работает: никто не готов ждать.

Обычно компании поддерживают наличие кабельной продукции на складе — в объёме, достаточном для закрытия как средних, так и крупных проектов одной поставкой в максимально короткие сроки. То же самое касается и сопутствующих товаров: от патч‑кордов и патч‑панелей до шкафов и других элементов СКС. При необходимости могут включать в поставку и электротехническую продукцию (например, КНС и др.). Всё это оперативно собирается, консолидируется и отправляется либо напрямую заказчику, либо дистрибьютору для дальнейшей поставки на объект.

Задам ещё один непростой вопрос — скорее для директора производства. В крупных холдингах или больших компаниях рано или поздно приходят финансисты, бухгалтеры и заявляют: «Ты производишь слишком дорого. Мы можем купить ту же самую продукцию на соседнем заводе дешевле, чем она обходится нам при собственном производстве». В какой момент нужно твёрдо сказать: «Нет, мы будем производить сами»? А когда логичнее согласиться: «Хорошо, будем заказывать у внешнего производителя»? Мне кажется, это постоянная дилемма, особенно для производителей кабельной продукции. Всегда есть соблазн: зачем производить самому, если можно купить дешевле под своей маркой?

Такие вопросы решаются ещё на этапе формирования финансово‑экономической модели и определения стратегии развития компании. Решения о запуске собственного производства принимаются осознанно, и на этом этапе уже есть понимание, что собственное производство — это не столько сиюминутная выгода, сколько инвестиции в будущее.

Допустим, я запустил производство. Возвращаться к обсуждению того, что можно дешевле закупать продукцию в Китае и возить её сюда, — это уже несерьёзно. Да, менеджер может прийти с информацией: «Клиент прислал предложение от другого завода — цены ниже нашей себестоимости». Такое возможно, но нужно учитывать позиционирование продукта в определённом ценовом сегменте.

Каждый завод выбирает свою целевую нишу, выстраивает конкурентную стратегию и работает в выбранной сфере. Невозможно одновременно эффективно присутствовать во всех ценовых сегментах — и в низком, и в среднем, и в высоком. У каждой компании своя бизнес‑стратегия и политика продаж.

При запуске производства принимается стратегическое решение, в рамках которого уже заложено понимание: собственное производство решает определённые задачи. Это скорее долгосрочные инвестиции, а не стремление к мгновенной прибыли.

А как обстоят дела с логистикой? Были серьёзные проблемы и сложности, связанные с поставками из Китая и от других внешних поставщиков. Эти факторы могли влиять на всю схему и структуру поставок. Поэтому важно иметь независимую зону производства, которая не зависит от внешних логистических рисков.

Факторы внешней среды не должны влиять на наш продукт. Грубо говоря, речь идёт о безопасности — в частности, о безопасности логистических цепочек. Важно обеспечить независимость от внешнеэкономических, политических и иных факторов. Наша цель — построить такую модель работы, которая будет максимально защищена и управляема с точки зрения рисков, а также позволит их минимизировать.

Хочу затронуть еще тему патч‑кордов, а к ней логично добавить и вопрос разъёмов. В России до определённого момента системного производства в этой нише практически не было. Встречалось разве что кустарное производство, но его объёмы не имели существенного значения для рынка. Это нельзя было назвать полноценными производственными площадками — скорее, отдельные инициативы на локальном уровне, которые не складывались в устойчивую индустрию.

При этом в телеком‑сфере потребность в таких компонентах огромная: достаточно открыть любой телеком‑ или серверный шкаф, чтобы увидеть множество патч‑кордов. Сейчас большая часть этой продукции — китайского производства: от самих патч‑кордов до разъёмов.

Постепенно в России начинают появляться собственные производства патч‑кордов. Известно, что один‑два завода уже наладили их выпуск и активно продвигают на рынке. Однако по цене они пока несопоставимы с китайскими аналогами. При этом есть запрос на отечественные решения — например, на патч‑корды, соответствующие постановлению 719, которые могли бы стать частью отечественной системы. Но пока рынок «голосует рублём», а не нормативными документами. Возможно, ситуация изменится через 5–7 лет — и мы увидим, что патч‑корды выпускают уже больше заводов, а продукция начинает занимать заметную долю рынка.

Однако есть серьёзное ограничение: для выхода в этот сегмент критически важен эффект масштаба. Если завод начинает выпускать такие изделия и рассчитывает на объёмы порядка 10 тысяч штук, этого недостаточно: такой объём легко лежит на складе у обычной компании, поставляющей продукцию для телеком‑рынка. Чтобы производство было эффективным, нужно ориентироваться на гораздо большие объёмы. Только при глобальном подходе и работе на крупные рынки у таких проектов есть шансы на успех.

Если же производство остаётся штучным или точечным, оно не сможет покрыть операционные расходы — от литья разъёмов до выпуска патч‑кордов. При этом технически начать выпускать патч‑корды несложно: требуется относительно небольшое и недорогое оборудование. Но чтобы поставить это на рельсы промышленного производства с большими объёмами, нужно мыслить стратегически, ставить амбициозные цели и стремиться к тому, чтобы продукт был востребован рынком.

Недавно я был на предприятии, которое производит оптический кабель. После того как цена на оптику выросла примерно в четыре раза, на этом заводе начали собирать патч‑корды — и у них всё хорошо, бизнес работает. Возможно, отчасти это связано с тем, что оптика сильно подорожала, и на этом фоне сборка патч‑кордов стала более привлекательной нишей. Фактически на базе таких производств формируется отдельный бизнес, ориентированный на сборку и комплектацию.

Оптические патч‑корды и пигтейлы в России и раньше существовали — их собирали, причём не обязательно на базе кабельных заводов. Этим занимались компании, поставлявшие смежное оборудование: кроссы, шкафы и т. п. Они разворачивали у себя небольшие сборочные линии — в том числе из‑за относительной простоты такого производства. При разумной ценовой политике такие проекты могли успешно работать на рынке.

Что касается медных патч‑кордов, то их развитие тоже будет зависеть от эффекта масштаба: только крупные объёмы делают такое производство экономически оправданным.

В завершение хотел бы коснуться темы «поиска эффективности на пересечениях рынков». В профессиональной среде часто звучат пожелания создать собственные стандарты — например, свой разъём типа XLR или иной унифицированный коннектор для патч‑кордов (в противовес унифицированным решениям вроде RJ‑45). Есть даже идея разработать СНГ‑шный стандарт разъёма и строить на его базе целую линейку продукции — тем самым предложив рынку альтернативу и, возможно, создав новый сегмент.

Иногда в качестве радикального подхода рассматривают даже отказ от обратной совместимости — чтобы сформировать полностью независимую экосистему. Но, вероятно, момент для таких инициатив был упущен. Достаточно вспомнить советские разъёмы, которые сегодня практически невозможно найти: когда‑то они задумывались как часть глобальных комплексных решений и должны были защищать отечественные продукты через уникальность интерфейсов.

Сегодня разработка собственных протоколов и стандартов — сложная задача. Пока большинство используемых интерфейсов (Ethernet, различные fieldbus‑решения и т. д.) — это заимствованные технологии, а действующие ГОСТы во многом опираются на международные наработки. Возможно, в этом и кроется часть проблемы.

Тем не менее, если в России начнут разрабатывать и внедрять собственные протоколы и стандарты, это может стать мощным стимулом для развития: потянет за собой создание уникальных продуктов, которые будут востребованы именно на нашем рынке.

Ещё один актуальный вопрос — отношение к маркировке «Честный знак». В частности, применительно к кабельной продукции.

На данный момент моя продукция в целом не попала под обязательную маркировку. Если говорить точнее, то медные кабели пока не подлежат маркировке, а вот оптические кабели — уже попали. Поскольку СКС невозможно представить без оптики, мы работаем с контрактными производителями, которые внедряют маркировку «Честный знак». Наша компания в некотором смысле стала одним из пионеров на электротехническом рынке в этом вопросе: мы достаточно рано начали заниматься этой темой, выделили отдельный проект и команду специалистов, отвечающих за интеграцию маркировки.

Маркировке уже подлежат и другие категории продукции — радиоэлектроника, светотехника, АСУТП и т. д. Такая продукция уже поступает на склады и отгружается с маркировкой «Честный знак». Мы поэтапно расширяем охват и планируем со временем подключить к системе и другие продукты, включая кабельную продукцию.

Сейчас под маркировку уже попали оптические и силовые кабели — это крупные товарные группы с большими оборотами как в натуральном, так и в денежном выражении. Например, силовой кабель ВВГ и аналогичные позиции также должны будут маркироваться. Вероятно, со временем очередь дойдёт и до LAN‑кабелей, и до слаботочной продукции.

Спасибо большое, что пришли к нам в открытую студию. Думаю, разговор получился интересным.

Спасибо за приглашение, всегда рад участвовать!