Рынок сейчас очень жёсткий, "колючий". Как ликвидность кабельного бренда "КОНКОРД" помогает продавать в кризис

«Рынок сейчас очень жёсткий, „колючий“», — прямо говорит Александр Черкасов, коммерческий директор кабельного завода «КОНКОРД». Многие игроки кабельного едва держатся на плаву, а объёмы продаж даже у крупных дистрибьюторов проседают. Важно понимать, что кабельные склады у многих остались переполнены еще с зимы, когда все жили в ощущении продолжения восстановления рынка, а оборотные средства у многих игроков на исходе, что приводит к систематическому демпингу на низкорентабельном рынке. «КОНКОРД» в таких условиях не просто держится — он растёт. Как? Не за счёт демпинга и не за счёт удачи, а благодаря чёткой стратегии, где на первом месте — ликвидность продукта и гибкость по отношению к клиенту.

В открытой студии RusCable.Ru на выставке Проволока России 2026 (Wire Russia 2026) мы поговорили с Александром Черкасовым о том, как заводу удаётся выводить новые продукты на рынок быстрее конкурентов, как строится работа с сетями и дистрибьюторами и почему сегодня недостаточно просто произвести хороший кабель — нужно ещё и гарантировать, что его реально продать. Плюс обсудили острые темы: маркировку «Честный знак», переполненные склады и то, как диверсификация и цифровизация становятся не опцией, а необходимостью.

У нас — хедлайнер вчерашнего дня. Александр Черкасов, легендарный кабельный завод “КОНКОРД”. Завод, который, остается прибыльным и показывает хорошие финансовые результаты на рынке. У большинства конкурентов ситуация сильно хуже, но “КОНКОРД” показывает рост и активно осваивает новые ниши и рынки. Новый бренд кабель «Конфлекс» уже можно купить в розницу. В разговоре хочется немного затронуть тему скорости внедрения. Как вы добиваетесь того, что обычно процессы выхода в сеть занимают год, а у вас получается быстро управлять ассортиментом, оперативно что‑то делать? 

Сергей, здравствуйте. По поводу быстроты внедрения и того, как быстро у нас появляются и выходят на рынок новые продукты: на самом деле вы видите только конечный этап, когда продукт уже появился в сетях и поступил в продажу. На самом деле эта работа продолжалась более года. Были проведены большие переговоры, в том числе ещё до Cabex. Были уточнены потребности клиентов. Соответственно, исходя из этих потребностей, каждый клиент получил своё уникальное торговое предложение.

Сейчас мы находимся на стадии вывода на рынок бренда “Конфлекс”. Уже успешно проведены переговоры с некоторыми нашими дистрибьюторами, которые взяли на себя роль продавцов этой продукции. То есть определённый объём этой продукции у меня уже есть в предзаказах. Да, это ещё не твёрдый заказ, но у меня складывается некий портфель, исходя из которого я могу понимать дальнейшую загрузку производства, планировать дальнейшие шаги в коммерческом плане.

Соответственно, это один из продуктов. Мы также вывели на рынок цветные кабели. Активно прислушиваемся к потребителям и монтажникам и, естественно, быстро принимаем меры. Сейчас уже готовим новые образцы, клиент получит образцы, дальше будем изучать потенциальный спрос. Если спрос есть — запустим в производство.

На самом деле сейчас рынок требует гибкости по отношению к клиенту — причём не только к дистрибьютору, но и обязательно нужно прислушиваться к конечному потребителю. Если мы возьмём сегмент конечного потребителя, то сможем влиять на закупки дистрибьютора в сети. Например, у меня есть инсайдерская информация: в ближайшее время в одной из DIY‑сетей продажи продукции “КОНКОРД” вырастут примерно на 30 %. Причём я даже немного дисконтирую эти цифры — возможно, рост будет даже больше. 

За счет чего возможен такой рост продаж?

Это результат работы, проведённой прошлой осенью, в ходе неоднократных переговоров. Мы с сетью достигли договорённости и пришли к пониманию того, что продукция КОНКОРД является ликвидной. А когда рынок неустойчивый, клиенты не рискуют брать неликвидную продукцию.

То есть сейчас основная история — это не только цена, но и ликвидность продукции. Если твоя продукция — брендовая и ликвидная, ты всегда можешь её продать или купить. Она выступает своего рода условной валютой и поэтому более привлекательна. Плюс она привлекательна для конечного потребителя, который понимает, что все его просьбы, пожелания, а в случае чего — и претензии (например, по браку) будут удовлетворены. Плюс обеспечивается наличие этой продукции на складе.

Далее дистрибьютор принимает решение о мерах стимулирования, согласованных с нами. И всё это, естественно, направлено на конечного потребителя. Конечный потребитель голосует рублём.

А сама сеть начинает больше продавать?

Конечно, конечно.Смысл в том, что, когда они берут продукцию КОНКОРД (ликвидный бренд), они, конечно, дозагружаются. Но дело не в том, что они просто берут какой‑то объём: например, раньше продавали 10 километров в месяц, и точка будет продавать те же 10 километров. Нет — объёмы продаж сети растут сами по себе. Часть этого роста — замещающий объём (выпавшие продажи конкурентов), но сеть в том числе растёт и самостоятельно.

С учётом того, что у нас есть опыт внедрения подобных программ по сетям, могу сказать, что эту работу мы будем продолжать — не только в сетях, но и с другими клиентами. Сейчас время реализации скорее индивидуальных коммерческих программ, а не веерных или общепринятых. Речь идёт о программах, которые будут детализированы и заточены под канал сбыта каждого дистрибьютора, под понимание структуры его бизнеса. И только добившись понимания бизнеса друг друга, можно достичь какого‑то толчка вверх и движения вперёд.

Если просто сидеть и пытаться торговать, условно говоря, как в 90‑е, сейчас, наверное, это уже не сработает. Конкуренция в 2026 году обострилась, особенно начиная с марта, апреля и в мае. Рынок сейчас очень жёсткий, «колючий». Зайти куда‑то просто так сейчас практически нереально. Естественно, резерв, который у тебя есть, — это твой внутренний резерв.

Вот прозвучало хорошее слово — ликвидная продукция. Вы даёте какую‑то гарантию производителю: если даже вы ничего не производите, мы заберём продукцию обратно? Есть такой обратный выкуп?

Да, такие механизмы есть.

Другие не готовы это дать, потому что им едва удаётся пристроить товар?

Во‑первых, предлагая такой механизм, я беру на себя определённые риски и тщательно их взвешиваю. Соответственно, мой клиент понимает: если я даю такую гарантию, я не буду ему, условно говоря, продавать некачественный товар. Понимаете? Если я взял на себя ответственность забрать продукцию обратно в случае отсутствия продаж, я не стану рисковать и поставлять клиенту заведомо неликвидный товар. А чтобы товар был ликвидным, нужно соблюсти достаточно много правил: должно быть обеспечено наличие товара на складе, должна быть оптимальная цена по рынку, должна быть маркетинговая поддержка, должно быть понимание потребностей конечных потребителей и так далее.

Если ориентироваться на торговые марки, многие делают линейку подороже и линейку подешевле. У завода “КОНКОРД” одна линейка, я правильно понимаю? Внутри бренда пока нет сегментации по качеству?

Внутри бренда сегментации по качеству пока нет. Я не говорю, что этого не будет позже.

То есть такие сценарии тоже рассматриваются?

Сейчас я рассматриваю любые сценарии, которые будут увеличивать прибыль предприятия. Поэтому никогда не говорю «нет». Рассматриваются разные сценарии. Сейчас мы сегментируем наши коммерческие условия для разных клиентов — вот там сегментация, естественно, есть. Мы работаем и с DIY‑сетями, и с крупным оптом, а также производим кабель для других торговых марок.

В очередной раз отложили внедрение системы «Честный знак». Насколько я знаю, многие крупные дистрибьюторы к этому плюс‑минус готовы. А остальные потребители — как они реагируют? 

Многие клиенты не готовы. Многие из клиентов, как обычно, надеются на хорошую клиентскую поддержку «Конкорда». Клиенты думают, что мы всё организуем, всё сделаем: вышли на методички, вышли на регламенты. Останется только нажать кнопку: принять продукцию, получить марки, отгрузить продукцию, погасить марки и так далее.

Естественно, это заблуждение. Мы работаем с клиентами в этом направлении. У клиентов есть понимание, что делать это обязательно придётся. Обратного пути, скорее всего, уже не будет — эту историю не отыграешь. Но я на 100 % уверен: на той стадии, на которой мы сейчас находимся, проект не застопорится и будет успешно реализован.

А какие плюсы вы видите? Допустим, развернут «Честный знак», начнут кого‑то штрафовать — для виду или специально, показательно. В какой‑то момент это очистит рынок, повысит прозрачность каналов, появится аналитика продаж — эта прозрачность действительно наступит?

Никто не питает иллюзий насчёт того, что всё станет «белым» и идеальным. Да, у внедрения маркировки есть и плюсы, и минусы для завода. Плюс для завода, честно говоря, в том, что я втайне надеюсь: некоторые заводы не будут готовы к маркировке и попросту выпадут из рынка.

Именно выпадут?

Именно. Потому что многие действительно не понимают, как это будет работать. Я знаю заводы, которые до сих пор не осознают, как выстраивать процессы. Это, с одной стороны, плюс для нас.  С другой стороны, риск есть у всех, в том числе и у нас. Основной риск — снижение интенсивности отгрузок из‑за задержек в логистике, связанных с приёмкой продукции на складе дистрибьютора. То есть я произвёл, наклеил марки, а клиент не может принять товар — потому что сам не готов к работе с маркировкой.

Особенно когда речь идёт о бухтованном кабеле.

Да, бухтованный товар, агрегированные коды… В первую очередь мне нужно быть готовым к тому, что клиенты должны уметь принимать мою продукцию. Мне важно, чтобы вся цепочка работала слаженно.

Самое важное — чтобы связка «поставщик — покупатель» функционировала на должном уровне, чтобы нигде не возникало задержек. При наших оборотах в сезон, если логистический центр не сможет принять одну, две или три машины, уже через три дня возникнет коллапс, который придётся разгребать, как в аэропорту. И это обернётся нарастающими затратами и прочими проблемами.

Ещё один риск, который я вижу: большое количество продукции, которую покупатели обязаны замаркировать до определённого дедлайна, начнёт продаваться с дисконтом — чтобы быстрее её реализовать и не заниматься маркировкой.

Но давать дисконт на кабель — это себя не уважать: сразу уходишь в минус, ведь маржинальность и так небольшая.

Тут всё зависит от ситуации: от того, по какой цене продукция поступила на склад, сколько она там лежала, какие затраты несёт покупатель на её хранение и обслуживание. Немаркированную продукцию с точки зрения дистрибьютора надо продать как можно быстрее и переходить на маркированную. Естественно, начнётся «слив» стоков. И этот слив стоков ударит по заводам. Так будет со стопроцентной вероятностью.

Есть ли информация о том, что склады сейчас загружены, что на них скопилось много продукции?

У дистрибьюторов действительно много продукции на складах. Большие стоки образовались из‑за оптимистичных прогнозов на первую половину 2026 года. С учётом повышения налоговых ставок дистрибьюторы старались закупить продукцию про запас, чтобы повысить маржинальность: приобрести товар в ноябре‑декабре, а потом продавать в первом квартале с более высокой наценкой.

Набрали, но не продали?

Вероятно, набрали, но рынок есть рынок: сегодня востребовано одно, завтра — другое.

При том что стройки, несмотря на снижение ставок, никак не оживились — работы идут вяло. Естественно, бронь, крупные заказы, спецпродукция — всё это зависло на складах, причём серьёзно и надолго. Это создаёт большой минус в закупках, потому что все ограничены в бюджетах. Закупщикам говорят: «У вас на складе уже лежит продукции на миллиард. Вы хотите выделить деньги на новый кабель, но старый продать некуда. Получается, склад у вас „кривой“: запрашиваете новую продукцию, а оборотные средства не высвобождаются».

И на оборотку не хватает.

И на оборотку не хватает, приходится быстро отгружать, а из‑за переполненных складов начинается демпинг. 

Сейчас на ценообразование влияет не только LME, но и множество других факторов. Мне кажется, в апреле‑мае влияние LME на ценник становится скорее вторичным. В большей степени на цены в этот период влияют стоимости компаундов, а они складываются из цен на химическое сырьё, которое, в свою очередь, зависит от ситуации с логистикой, валютных курсов, политических факторов, цен на нефть и так далее. В этом году сложилась довольно специфическая, не самая благоприятная ситуация.

На выставке Проволока России (Wire Russia), посвящённой кабельному оборудованию и производству, интересно посмотреть, как предприятия подстраиваются под рынок. Представьте: если бы три года назад вы знали, какая ситуация сложится сейчас… Как тогда нужно было бы менять производство, проектировать его?

Семь лет назад казалось, что нужно строить завод, максимально заточенный под выпуск трёх‑четырёх ключевых позиций: под них подгоняли всё — максимально эффективно использовали медь, снимали свою маржу. Другие предприятия, которые диверсифицировали производство, над ними порой посмеивались: мол, зачем держать несколько цехов, нести большие капитальные затраты…

Сейчас ситуация изменилась: как раз те, у кого была сильная диверсификация, сейчас могут держаться на плаву — они хоть по какой‑то продукции сохраняют движение. При этом никто не загружен на 100 %, идеальной загрузки не бывает.

Какой должна быть оптимальная схема кабельного завода, чтобы он был максимально устойчивым? Стоит ли изначально проектировать производство с учётом возможности его остановки?

Это глобальная проблема. Большинство кабельных заводов были созданы довольно давно, в 90‑е годы, когда понятия системного инжиниринга практически не существовало: купили или арендовали участок, поставили самую простую линию — и начали работать. Понятия эффективности потоков, автоматизации, оптимальной загрузки, внутренней логистики тогда просто не было. Поэтому сейчас многие заводы работают «косо»: логистика хаотична, полуфабрикаты перемещаются туда‑сюда, цепочки сырья и готовой продукции выстроены неэффективно — это похоже на броуновское движение.

Если говорить об оптимальном заводе, я считаю, что в первую очередь нужно отталкиваться от стратегических целей и от того продукта, который ты производишь. Завод должен быть максимально гибким в рамках выбранной стратегии: чтобы можно было задействовать разное оборудование, заменять одни линии другими, при необходимости переводить производство с двух‑трёх линий на четыре (или, наоборот, работать в лайт‑режиме). Такая гибкость критически важна.

В первую очередь это достигается за счёт цифровизации производства и оцифровки рабочих центров: нужно чётко понимать загрузку каждого участка и то, как он влияет на общую производительность завода.

Универсальные заводы — это одновременно и хорошо, и плохо. Чем выше универсальность, тем меньше заточенность под выпуск одной конкретной позиции, а значит, ниже эффективность именно по этой позиции. Например, если выпускать одну номенклатуру на высокопроизводительном оборудовании, себестоимость будет ниже. Но при этом ты теряешь гибкость и не сможешь быстро перестроиться.

Насколько "КОНКОРД" близок к описанной схеме гибкого производства?

Мы движемся в этом направлении. Когда‑то это был старый проект, и организация производства выглядела иначе. Сейчас, с учётом новых цехов и приобретённого оборудования, мы достигаем той степени универсальности в своей нише, которая нам необходима для удовлетворения потребностей клиентов.

У нас сейчас достаточно дифференцированная загрузка по участкам: гибкое волочение — одна загрузка, грубая волочение — другая. Мы стараемся перераспределять мощности между участками, но в рамках технологического процесса это не всегда возможно: некоторые переходы просто технически нереализуемы.

Александр, спасибо за интервью! Оно будет полезно для кабельного рынка! Нужно делать гибкие, максимально эффективные и автоматизированные производства — вот залог успеха. 

Спасибо!

Смотрите видеоинтервью

Слушайте в формате подкаста