Самый Чуйственный стратег. Как кабельная промышленность повлияла на построение успешной карьеры

Станислав Анатольевич Чуй — необычный человек с богатым жизненным опытом и интересной карьерой. Мы познакомились с ним много лет назад, когда он только начинал свой путь в кабельной отрасли и был руководителем компании "Виста Кабель". На тот момент эта компания была одним из первых серьезных игроков на кабельном рынке. Это было время, когда рынок только начинал формироваться, и о крупных дилерах еще никто и не слышал. 

Станислав не просто кабельщик, он человек, который прошёл множество профессий и испытаний. После своего ухода из кабельного бизнеса, он погрузился в совершенно другую сферу — стал работать в атомной энергетике и на высоких должностях в Министерстве промышленности и торговли. Это был период его жизни, наполненный новыми вызовами и достижениями

Сегодня мы снова встретились, чтобы обсудить его путь, дела, достижения и, конечно же, взаимодействие с кабельной отраслью.

Мы сразу перешли на «ты», ведь нас связывает давняя дружба, и я чувствовал, что это поможет сделать разговор более открытым и непринужденным.

Александр Гусев и Станислав Чуй в офисе RusCable.Ru

Станислав, откуда и что означает такая звучная фамилия?

Фамилия Чуй является одной из древнерусских первородных фамилий, ведет свое начало от прозвища Чуй. В старину Чуями называли людей с особенно острым слухом, которые могли услышать, уЧуять передвижение войск противника за много верст. Это умение было особенно полезно, когда на Руси постоянно ждали набега степных орд.
Если говорить о нумерологическом анализе фамилии Чуй - это творчество, гармония с окружающим миром, внимание к мелочам, настойчивость и решительность к достижению цели, ответственность в работе, благодаря которой поставленные задачи будут выполнены качественно и в установленное время.

Зная, как много ты прошёл за свою карьеру, мне интересно, как ты сам оцениваешь свой жизненный путь? Уверен, это будет важно для наших читателей и многих поколений и кабельщиков и потребителей вне зависимости от отрасли.

Знаешь, я воспринимаю свои профессиональные шаги как череду интересных этапов. Каждый из них меня чему-то научил и открыл новые горизонты. Я начинал в кабельной отрасли, затем перешёл в атомный сектор, а сейчас снова возвращаюсь в кабельный рынок. Этот путь был не только интересным, но и очень насыщенным. Судьбу не изменишь. Гены… ещё моя бабушка Мельникова Екатерина Моисеевна ветеран Великой отечественной войны, в 70-80-е годы работала оплетчицей цеха №2 в Особом конструкторском бюро кабельной промышленности (ОКБ КП г. Мытищи).

НАЧАЛО

Давай начнем с начала. Читателям будет интересно узнать, что твоя жизнь неразрывно связана с морской тематикой. Расскажи, как ты попал во флот?

Всё началось с моего детства. Я вырос в окружении моря и военно-морской романтики. Мои родители работали в системе Военно-Морского Флота, и я с ранних лет был окружен рассказами о подводниках и морских приключениях. Каждое лето проводил в пионерских лагерях, где мы имитировали военные учения, одевались в форму и мечтали стать моряками. Мне не важно было, кем стать — матросом или офицером, главное было быть мужчиной в морской форме.

Когда пришло время выбирать профессию, я решил поступить в военно-морское училище, выбрал высшее военно-морское инженерное училище имени Дзержинского. Оно сейчас уже по-другому называется и находится в здании Адмиралтейства. На тот момент это было настолько закрытое заведение из-за одного факультета, что про него даже почти не было никаких упоминаний. Мне говорили “Зачем ты идешь в какое-то непонятное училище. Лучше иди на подводника”,  а я хотел стать инженером.

Высшее военно-морское инженерное училище имени Ф. Э. Дзержинского

Поступление в такое заведение в 1986 году было непростым делом, на выбор было три факультета и я шел по списку где-то 60-м. На “электрический” я не захотел, а на “судостроительном” был сопромат, поэтому я выбрал “специальный”.

И вот тут мне помогла фамилия Чуй. Начальник училища Кудрявцев был руководителем федерации Дзюдо Ленинграда. Я тоже немного занимался и знал, что “чуй” в дзюдо  означает предупреждение участнику за ведение пассивной борьбы. На приемной комиссии меня спросили, что значит “чуй”, я ответил и меня взяли на специальный факультет.

Это был не обычный факультет, набор включал в себя 30 человек - 10 Нахимовцев, 10 военных и 10 школьников, таких как я. А дальше,  на первом построении, меня ждал сюрприз. Начали приветствовать первый факультет: “Здравия желаем, товарищи кораблестроители”, второй факультет “Здравия желаем, товарищи электрики”, а нам говорят “Здравия желаем, товарищи подводники”. Я спрашиваю, а почему мы подводники? Так факультет-то ядерный. Только тогда мне и стало понятно, что я буду учиться на ядерном факультете и из-за чего училище было таким секретным.

Вообще 1986 год - это был расцвет атомных подводных лодок в СССР, тогда мы опережали американцев. А еще это год Чернобыля… Вообщем-то поступить на ядерный факультет это была авантюра.

Как проходило твое обучение в училище? Какие предметы были для тебя самыми интересными?

Обучение было очень интенсивным. Мы изучали множество аспектов: от ядерной физики до судостроения. Я всегда любил математику и физику, мои любимые предметы были связаны с этими дисциплинами. Особенно мне нравилась ядерная физика. Мы узнали много о том, как работает ядерная энергетика и какие технологии при этом используются, нам рассказывали о том, как функционируют атомные реакторы и как производится энергия на подводных лодках.

Расскажи о своих первых учебных днях. Как вы адаптировались к строгости дисциплины?

Первые дни были трудными. У нас была жесткая физическая подготовка. Каждый день мы поднимались рано утром для упражнений, а затем следовали расписанию с лекциями и учебными занятиями. Для многих это было сложно, особенно для тех, кто не привык к такому режиму. Но я думаю, что именно такая дисциплина и закалка сделали нас настоящими моряками. Я очень гордился тем, что носил форму, что был частью этого уважаемого учреждения. Несмотря на строгость, у нас была дружелюбная атмосфера. Мы стали друзьями на всю жизнь, и это чувство братства помогало нам справляться с трудностями.

ФЛОТ

После училища ты, конечно, попал на флот. Что ты можешь сказать о своих военных годах? У тебя был опыт службы на подводных лодках. Чем это было для тебя?

Подготовка на подводных лодках – это не просто обучение, это настоящая школа жизни. За пять лет нас готовили быть настоящими подводниками. Это очень сложная подготовка, которая включала не только теоретические занятия, но и огромную практическую нагрузку. Стояли в нарядах, учились на лекциях, и каждая неделя была полна специальных тренировок.

Например, нас загоняли на специальный полигон, где мы проходили борьбу за живучесть. Один из наиболее запоминающихся моментов – это когда нас помещали в закрытую цистерну… поджигали, подрывали и мы учились справляться с затоплением. Кроме того, проходили водолазную подготовку, спускаясь в специальные башни для подводников. Мы изучали, как тушить пожары, и даже справлялись с задачами, связанными с ядерной безопасностью. 

Подводная лодка - это самое технически сложное изделие, которое придумало человечество. 

1992 г ст л-т Чуй Арктика инженер турбинной группы, сменный оператор ЯЭУ г Малая Лопаткина над крышкой реактора на корпусе АПЛ К 508 проекта 670 М 

Звучит весьма напряженно. Можешь описать какой-нибудь конкретный случай, который произвел на тебя особенно сильное впечатление?

Конечно. В 1994 году я находился на подводной лодке и у нас случился пожар в отсеке. Это был шок, так как мы стояли у пирса, и все, казалось, было безопасно. Но, как подводник, ты всегда готов ко всему. Я, находясь на своей смене, управлял турбиной и старался следить за всеми показателями.

В какой-то момент мы почувствовали запах дыма, это было тревожным знаком. Мы немедленно сработали по инструкции. Это был очень маленький пожар, но он показал, насколько важна бдительность. Подводная лодка – это технически сложное устройство. На ее борту много людей, оборудования и, в конечном итоге, ограниченное пространство. Это создает потенциальные опасности и каждому члену экипажа нужно быть готовым к любому развитию ситуации.

У подводников в руководстве по борьбе за живучесть есть правило — если лодка горит, то ты должен задраиться в своем отсеке и локализовать пожар… или погибнуть.

900 ядерных блоков, которые размещены на судах. А вся атомная энергетика это около 600 блоков. Поэтому атомное судостроение намного больше, чем люди не знающие, привыкли думать.

Твои слова показывают, как важно работать в команде в таких обстоятельствах. Что еще особенно выделяет подводников, по твоему мнению?

Подводники – это братство. Мы учимся справляться с недостатком пространства и комфорта, и это формирует уникальную связь между членами экипажа. Каждый чувствует ответственность за остальных и каждая ошибка может повлечь за собой тяжёлые последствия. Другим важным аспектом является необходимость понимать, что иногда, даже когда техника подводной лодки может не справляться, именно взаимодействие людей становится определяющим фактором. Лишь общее понимание и доверие помогают в сложных ситуациях.

Твои слова показывают, как важно работать в команде в таких обстоятельствах. А обстоятельства в стране были особенные.

Я служил в армии с 1991 по 1994 год, и это был необычный опыт. В один год у нас было 180 дней выхода в море. Это не разовый выход, не автономки, но все равно это серьезно. На базе тогда у нас стояло 40 лодок, но в море ходили всего 2-3 лодки. На самом деле, это была большая честь работать на подводных лодках, особенно в тот период, когда страна переживала большие изменения.

В 1991 году мы не получали зарплату по полгода, но все равно выходили в море и возвращались к берегу, который уже не был таким, каким мы его знали. Про ГКЧП мы уже узнали, когда приехали на базу, а там автоматчики стоят. Можно сказать, что мы уходили в море из одной страны, а вернулись в другую. Жили в Мурманске, ситуация была не очень хорошая. Накопления по 20000 рублей на которые можно было купить машину или квартиру вдруг обнулились. Произошло массовое обнищание. Это были очень тяжелые времена…, наверное, то, как мы справлялись с этими обстоятельствами, сплотило наш экипаж и это сделало нас крепче. Я служил в 1-й Флотилии подводных лодок, которая была основана в 50-х годах и как раз в это время происходило много интересного. Американцы, наверное, даже не могли себе предположить, что без нормального снабжения мы несли боевое дежурство и были готовы.

КАБЕЛЬНЫЙ МИР

В 1995-ом мне пришлось уйти со службы. Тогда многие подводные лодки вышли на прикол. Нам предложили подписать контракты, но я решил закончить службу и вернуться в Москву. Однажды мне позвонил знакомый, который уже занимался кабелем, и мы решили начать что-то новое. Никто не знал как еще все будет развиваться. Денег не было и все вокруг менялось. Но мы собрались и решили попробовать себя в кабеле.

Получается, что в кабельную отрасль попал почти случайно?

Все именно так, рынок только формировался. Тогда было множество вопросов о будущем, но решение идти в кабельный бизнес казалось подходящим. Кабельная тема всегда была уникальной. Это ведь не просто кусок проводника; это основа для передачи информации и электроэнергии, которая подходит ко всем технологическим процессам. Я очень рано понял, что без кабеля никуда. Он нужен и в энергетике, и в строительстве, и в транспортной сфере. 

Если кабель не покупается и не продается, значит экономика умерла.

В тот момент не было ясных пониманий как работать, какие связи и какие сделки будут успешными. Поэтому каждый шаг был рискованным и занимал много энергии. Мы приходили на заводы, искали возможности, чтобы покупать и продавать кабель.

Информации было мало. Были газеты типа “Из рук в руки”, где надо было себя правильно рекламировать. В маленьком объявлении 3 на 5 см как-то выделиться, написать заветные слова. Интересное время было. Тогда я в первый раз увидел, что такое ноутбук. 1С программы вообще не существовало. EXCEL была главной программой, интернета не было, сайтов не было. Все жили по звонкам и работали по бартерным схемам.

А ты где-то еще учился параллельно? Откуда ты взял знания в менеджменте, экономике?

Да, после того как я закончил службу на подводной лодке я поступил на экономический факультет в Московский государственный гуманитарный институт. Сейчас он стал уже Университет. А потом после него еще поступил в 3-й или 4-й набор Высшей Школы Экономики, сейчас это называется Современная школа бизнеса. Это MBA-курс, который тогда был очень актуальным. Нам читали лекции люди, которые фактически и переводили экономику СССР на новые рыночные рельсы. Именно они дали хорошее понимание как должна быть устроена бухгалтерия, учет и различные схемы расчетов. Это было очень полезно и многое пригодилось в работе.

Ты еще в свое время был председателем “дилерского совета” и сам учил других дилеров.

Да, была и такая часть истории. Я действительно некоторое время возглавлял “дилерский совет” на заводе “Сарансккабель”. В то время таких понятий, как «дилер» в привычном смысле, еще не существовало. Были лишь заводы и специфические взаимоотношения между ними. Заводы не понимали, почему они должны давать скидки, тогда как сами могли найти заказчика. И мы не только с заводом проговаривали свои заказы и моменты, но и учили это делать других. Так и формировался рынок постепенно.

Работали над созданием системы, я понимал, что без правильного подхода никуда не уедешь. Как только наладились связи и началась продажа — наша команда стала расти. Мы нашли свой стиль, свою нишу, и это стало основой для моего дальнейшего роста как профессионала.

С каким заводом вы начинали свой кабельный путь?

Нашим первым главным партнером стал завод “Сарансккабель” и я очень благодарен Эвиру Боксимеру. Он очень многое сделал и для нас и для всего кабельного бизнеса. Вообще он очень профессиональный руководитель, который умеет поддерживать своих сотрудников. Он целую систему построил! Для сотрудников, например, сделал специальные цены, что у него на предприятии можно было и подстричься и колбасу купить. Кроме того он очень хорошо относился к идее создания дилерской сети и, помню, как называл дилеров - “потребители”. Он устраивал конференции и все делал, на мой взгляд, правильно в то время. 

2002 Виста Кабель Сарансккабель Юбилей 65 лет  генерального директора Боксимера Э.А. 

Да, таких заводов, которые работали с дилерами хорошо, было мало. Это были Сарансккабель, Рыбинсккабель и Электрокабель Кольчугино.

Да, это так. Особняком еще стояла Самарская кабельная компания, потому что они занимались связью. Ну и еще были в то время монстры: Камкабель, Москабель, Севкабель. Только начал формироваться УНКОМТЕХ на базе Иркутсккабеля. Вот такое было время.

2003 Виста Кабель На предприятии РыбинскКабель 

А помнишь свой первый крупный заказ?

Первая крупная сделка заключалась в размещении заказа на заводе “Сарансккабель.” Они сказали, что у них проблемы с поставками пластиката, и без него ничего не получится произвести в срок. Мы начали изучать процесс производства пластиката. Это было очень увлекательно и нам удалось разобрать всю цепочку на составные части. Как итог - нам удалось наладить связи и сформировать свое ценообразование за счет поставки пластиката.

Мы разработали вертикально интегрированную структуру, построенную на взаимозачетах. Например, мы работали с Дзержинским заводом по производству пластмасс и другими предприятиями в городе, поставляли компоненты и производили там пластикат. Потом мы поставляли пластикат, получали кабель, кабель продавали. Вот такие схемы были актуальны и работали в то время на рынке.

2003 Виста Кабель выставка Кабель Провод 2003

Вы тогда уже назывались “Виста Кабель”?

Тут тоже ситуация смешная. Нам нужно было юридическое лицо. В то время компании продавали и покупали и мы просто выбрали компанию с названием “Виста”. А дальше просто пошло-поехало. У нас даже была компания “Виста Электрокабель”, так как Электрокабель Кольчугино требовал, чтобы было указано в названии именно “Электрокабель”, была “Виста Кабель Комплект”.

Занимались энергозачетами, переработкой, поставкой пластиката и продажей кабеля. Много было схем. Мы на тот момент и на Башкирский нефтехимический комплекс поставляли компоненты, делали там пластикаты, тогда еще не было толком “нг” и “ПП” пластикатов. Ассортимент был другим. Классические марки ГОСТ были основным товаром. У нас даже было ноу-хау. Например, мы первые на рынке стали делать пластикат “натурального/телесного” цвета для кабеля и провода для светохудожественного фасадного освещения. 

Вот такой он был кабельный бизнес…

Да, нам и медью приходилось приторговывать. Мало кто вспомнит, но алюминий тогда был привязан к LME, а медь еще нет. Вот тогда медевики и завидовали алюминщикам. 

Какие главные трудности приходилось преодолевать тогда?

Во-первых, не было полного понимания рынка. В то время заводы часто помимо прямых продаж осуществляли собственные напрямую с конечными пользователями. Слово "дилер" еще не использовалось, и мы, что называется, "пробивались" на рынок.

Также в начале 90-х проблемы с финансами и недостаток информации о производстве создавали сложности. Интернета не было, информации было мало. Сложно найти кабель, сравнить цены, узнать наличие. 

Но главная сложность - это деньги и расчеты. Банковской системы в том виде как сейчас еще не было. Мы продавали кабель за деньги, и пытались наладить взаиморасчеты. Поскольку деньги были на вес золота, мы применяли инновационные схемы расчета. Например, кабель был нужен основным энергетическим компаниям, и вместо денег мы получали расписки или зачет за электроэнергию. Это была довольно сложная, но интересная модель.

2003 Виста Кабель Кабель Провод с представителем немецкой кабельной промышленности завод KERPEN

Да, кабельный рынок быстро развивался и менялся. Как вы адаптировались к условиям рынка? Можешь рассказать примеры из “Висты”?

Старались быть на шаг впереди, искали потребности рынка и понимали, что нужно делать, чтобы остаться конкурентоспособными. Например, начали использовать новые материалы и внедрять новые технологии в процессе обслуживания клиентов и организации производства. 

Важным моментом была наша прямая связь с производителями. Мы старались наладить прямые контакты с заводами и находили общий язык с ними, чтобы они видели в нас надежных партнеров. Таким образом, помимо работы с заводами, мы также занимались напрямую конечными пользователями, расширяя нашу сеть.

Я помню как мы работали с объектами. Мы реально отслеживали стройки на стадии строительства, работали с проектными институтами. Но такого понятия как “закладывать в проект” какой-то кабель тогда не существовало. Весь кабель был просто ГОСТовский, поэтому и заложить что-то было нельзя. Мы просто хорошо работали с альбомами и документацией, ориентировались в том, какой завод специализируется на какой номенклатуре и за счет такого менеджмента хорошо собирали объекты до последнего метра кабеля. Комплектовали заказы кабелем от разных заводов под ключ. В этом и заключалось дилерство. Мы делали очень важную функцию для заводов,  но не все заводы понимали нашу сервисную функцию и были даже обиды вроде “Почему ты берешь у меня только эту позицию, а не все сразу”... 

Был как-то момент в пике, когда мы были одновременно дилерами “Кавказкабеля”, “Севкабеля”, “Сарансккабеля”, Электрокабель “Кольчугино” и по-моему мы не были дилерами, но постоянно тогда брали кабель у “Агрокабеля”, который сейчас в Акроне. 

2003 Лесные Поляны Виста Кабель совещание директоров Представительств Холдинга ВистаКабель 

Сложно было работать с заводами?

По-разному. С кем-то, как с “Сарансккабелем” мы прямо очень быстро находили общий язык. С другими заводами было сложнее. Самый необычный опыт это, наверное” “Кавказкабель”. С ним было очень сложно работать. Тогда Чеченская война еще не закончилась, все боялись ездить туда. Своеобразным первооткрывателем этого завода тогда стал Пташинский Дмитрий Викторович, который сейчас руководит заводом “Энергокабель”, а до этого он тоже был активным был трейдером. Он был первым, кто стал работать тогда с Кавказом, а мы за ним подтянулись. Я потом тоже стал ездить, изучать этот регион, тесно сотрудничать с министерством связи, но было все равно тревожно, ведь всего в 40 км от города Прохладный проходила граница боевых действий.

Как вы выстраивали работу с заводами?

Мы глубоко вникали в производство. У нас было несколько директоров по производству, каждый из которых отвечал за свою группу заводов. Когда приходила заявка каждый из них был заинтересован, чтобы именно его заводы взяли этот заказ в производство и выполнили их. Фактически это была внутренняя конкуренция за заказы, чтобы предложить лучшие условия, сроки, цены для комплектации заказа. На посещали каждый завод с которым работали и изучали особенности производства. Это очень важно для дилера - понимать, что реально может завод. Например, именно Эвир Боксимер многому научил нас на “Сарансккабеле”, что впоследствии легло в основу автоматизации нашего бизнеса.

А на каком этапе у вас появились ваши первые «якорные» клиенты, которые стали основой вашего бизнеса?

Это был довольно небыстрый процесс, они не появились сразу. В самом начале нашей деятельности мы занимались мелкими поставками, пытаясь найти свою нишу. Все начали с минимальных объемов, подбирали заказы, работали с тем, что могли продать. Это было похоже на игру в шахматы – мы пробовали разные стратегии, искали как выиграть.

Первым крупным клиентом, который показал нам, что мы на правильном пути, стал строительный комплекс «Крост». В то время они были еще небольшими, но с амбициозными планами. Начали с поставок кабеля для их первых жилых домов. Они были в восторге, так как мы смогли предложить им адаптированные по цене решения, а они, в свою очередь, стали для нас хорошими партнерами, которые помогли укрепить наши позиции на рынке.

Алексей Александрович Табашин, который возглавлял компанию «Крост», только начинал развивать ее, строя свои первые дома. Схема выглядела так. Мы поставляли им кабель, в обмен на который получали квартиры. Изначально нам было сложно понять, как распорядиться этим имуществом. Квартиры продавались кругом, цена за квадратный метр составляла всего $600-$500.  Нам казалось, что это просто товар, который  нужно быстро продать на рынке с большим дисконтом.

Вскоре мы осознали, что оказались в нужном месте в нужное время — мы не просто занимались поставками кабеля на строительные объекты, а превратили сдаваемые квартиры в ликвидный актив. 

Удивительно, как такая синергия может возникнуть между двумя начинающими компаниями. Но, как ты уже отметил, это был риск, не так ли? Как вы справлялись с конкурентами?

О да, конкуренция была жестокой. На тот момент существовали как крупные игроки, так и множество мелких. Мы прекрасно понимали, что важно строить доверительные отношения с клиентами и предлагать качественный сервис. Мы предлагали доставку, гибкий подход к формированию заказов и быстрое реагирование на запросы.

К примеру, мы начали проводить регулярные встречи с клиентами, чтобы выяснять их потребности и ожидания. Это помогало укреплять доверие и гарантировало лояльность. Когда уже начали появляться конкуренты, мы проявляли креативность в подходе к продажам и старались предлагать лучшие условия. Создавали программы лояльности для постоянных клиентов и адаптировали ценовые условия под их объемы закупок.

КРИЗИСЫ

Как вы справлялись с изменениями на рынке, особенно во времена кризисов?

Это отдельная и очень интересная тема. Я бы выделил 1998 год, когда случился экономический кризис. Это был период, когда многие компании столкнулись с резким падением объемов продаж и убытками. Мы, к счастью, оказались в немного менее уязвимом положении, так как у нас был запас внутренней рентабельности до 30-40%. Это дало нам возможность маневрировать и продолжать работать по бартерным схемам.

Мы адаптировались: развивали связи с клиентами, использовали расчетные схемы, и обходились без банковских кредитов. Мы как-то решили, что такая зависимость нам не нужна, и старались находить решения самостоятельно.

В этот период нам очень помог строительный сегмент. Многие были готовы обменивать кабель на недвижимость, как я уже упоминал. Мы получили квартиры от наших клиентов и смогли перепродать их по более высоким ценам, чем предполагали. Это оказалось очень выгодной сделкой, и это стало нашим спасением в условиях кризиса.

Какие уроки вы извлекли из той ситуации, и как они повлияли на ваше ведение бизнеса в дальнейшем?

Главное, что я вынес из всех этих кризисов, — это необходимость гибкости и готовности к изменениям. Без этого устойчивость бизнеса под угрозой, даже если у вас есть успешные схемы и клиенты. Мы стали более предсказуемыми и начали лучше планировать наши действия.

Еще один важный урок заключался в том, что разнообразие источников дохода — это ключ к выживанию. Работая с различными секторами, строя отношения с разными клиентами и экспериментируя с различными схемами, мы смогли снизить риски.

Мы запустили несколько новых направлений и начали выходить на новые рынки, чтобы иметь возможность маневрировать, когда ситуации становились трудными. И это помогло нам не только пережить кризисы, но и неплохо развиться в посткризисный период.

Например?

Например у нас был отдел по нефтехимии, который занимался тем, что комплектовал кабельные заводы изоляционными материалами. На кабельные заводы поставлял пластикаты, а производителям пластикатов разные компоненты, например ДОФ, смолы, добавки. Даже с Владимирским Химическим Заводом (ВХЗ) немного работали по этому направлению. Тогда схемы “давальческого сырья” были очень распространены. Мы примерно так и работали, не продавали сырье за деньги, мы всегда его “обменивали” на готовый продукт. Это очень помогало при скачке цен. Мы давали фиксированные цены на сырье. Нам за это давали прайс на кабель с которым мы могли работать. Завод прибавлял к цене сырья свой интерес на “переработку”, а мы могли просчитывать свою цену и чуть-чуть обезопасить себя от скачков рынка и планировать на более длительный период.

После всех этих кризисов и успехов, как выглядела «Виста Кабель» в начале 2000-х? 

За период с 1995 года до начала 2000-х наша компания значительно расширилась, благодаря созданной сети представительств. Всего за пять лет нам удалось открыть представительства не только в Москве, но и в таких городах, как Владивосток, Волгоград, Санкт-Петербург, Ярославль, а также в Тюмени. За это время мы нарастили число сотрудников до 150 человек и поставили перед собой первую задачу автоматизации бизнес-процессов.

Тогда мы пригласили молодую компанию 1С для автоматизации учёта и, в результате, стали первопроходцами внедрения ERP и CRM-систем в нашем бизнесе. На базе 1С мы создали учётную систему, которая позволила оптимизировать процессы, создавать справочники, автоматизировать расчет рентабельности и управлять складскими запасами.  Насколько я знаю, именно опыт внедрения всего перечисленного в нашей компании, потом 1С превратили в полноценный продукт “1С: Предприятие”.

Маркетинг, стратегия, корпоративная культура

Тогда только начал зарождаться кабельный Рунет.

Да, именно тогда это и было, мы также открыли собственный сайт, который выделялся на фоне аналогичных ресурсов благодаря качественному дизайну и функциональности. Это позволило нам завоевать уважение на рынке, и наш логотип «ВК» стал более узнаваемым. Продолжали развивать отношения с заводами-производителями, и благодаря этому удалось заметно снизить затраты на сырье и комплектующие. В итоге, мы начали предлагать клиентам комплексные решения, а не просто поставки кабелей.

Да, сайт у вас правда был одним из лучших на то время.

Мы одними из первых начали работать не только над веб-продвижением, но и над созданием корпоративной идентичности. Мы задумались о необходимости логотипа, который будет ассоциироваться с нашим бизнесом. За небольшую плату нам удалось привлечь дизайнера, создавшего логотип для группы Альфа-банк. Это сотрудничество стало отправной точкой для брендинга нашей компании и определило визуальный стиль, который стали использовать впоследствии.

2003 Виста Кабель Кабель Провод 2003 с  генеральным директором ЗАО «Предприятие ВЦМ» ныне проректором МГТУ им Баумана Старожуом Е.А. 

Ключевым моментом в работе нашей компании было понимание, что такое дилерская сеть и какие правила взаимодействия с партнерами. Мы организовывали конференции, на которых собирали производителей и потребителей, обсуждая правила игры на рынке, выдачу скидок и деление объемов. В результате этого мы построили крепкие отношения с заводами и наладили подход к управлению товарными запасами.

Получается, что вы одни из первых действовали тогда по современным стандартам дистрибуции?

Именно так. Управление продажами, которое у нас было организовано, приносило свои плоды. Мы разделили Москву на сектора и разработали подход к мониторингу строительных объектов на этапе их планирования. Менеджеры объезжали объекты, а их помощники формировали заявки, делали документы. Конечно иногда возникали перехлесты, когда на один и тот же объект заходило по 2 менеджера, но иногда мы даже специально создавали внутреннюю конкуренцию, отправляя на один объект второго менеджера, чтобы проверить работу первого. 

В какой-то момент, когда уровень конкуренции на рынке увеличился, мы поняли, что важно развивать доставку, это подтолкнуло нас к созданию автопарка для перевозки кабеля, а также склад по отмотке кабеля. В этом направлении у нас уже были положительные результаты и общая стратегия позволила нам удерживать позиции в сложной конкурентной среде.

2004 Дубаи осмотр прокладки кабеля на объектах Строительства ОАЭ в составе делегации с руководителем Комплекса градостроительной политики и строительства города Москвы Ресиным В.И.

При этом важно отметить, что параллельно мы изучали возможности нашей дилерской сети. Мое новое административное назначение всё больше фокусировалось на том, как оптимально использовать ресурсы поставщиков и как сделать так, чтобы каждая компания, работающая с нами, извлекала выгоду. Так или иначе, работа с заводами стала оказывать значительное влияние на наши общие обороты.

Мы расширили число производственных площадок и наладили цепочки, улучшая взаимодействие со всеми участниками бизнеса. Но у нас и минусы были, мы никогда не скрывали от заводов конечного потребителя и, при первой же возможности, некоторые производители сами старались нас обойти и войти на объект, тем самым потихоньку убивая рынок. 

А вы не хотели организовать свое производство? Открыть, купить или построить кабельный завод?

Да, такие мысли, конечно, были. Мы много раз это просчитывали, но все-таки не были готовы принять такие риски на себя. Но, повторю, мы много думали, анализировали. Все возможности были. Мы не пошли в свое производство, а, например, Дмитрий Викторович Пташинский, который был нашим серьезным конкурентом, тогда решился и запустил Завод “Энергокабель” буквально на наших глазах. Он молодец, что не побоялся и сделал этот шаг, который, как мы видим, оказался правильным и своевременным. Мы этого не сделали.

На начало двухтысячных у нас был очень приличный оборот - 400-500 млн.рублей в год. Сегодня это можно на 3 или даже на 6 смело умножить. Мы могли себе позволить запуск своего производства, но не сделали этого.

Такое быстрое развитие открыло вам новые горизонты?

Да. Мы перешагнули сектор строительства и стали работать с более крупными клиентами, вроде Газпрома и Транснефти. Нам также пришлось адаптироваться под их требования и строить ещё более тесные и продуктивные отношения с заводами-поставщиками. Это необычайно увеличивало наши возможности и позволяло участвовать в крупных тендерах. 

В какой-то момент, нам пришла мысль о расширении своего влияния на рынке. Мы поняли, что не хватало специального и целенаправленного подхода для улучшения всей цепочки процесса. В результате мы приняли амбициозное решение, сосредоточив наше внимание уже на производственных мощностях.

2004, Дубай. На выставке Строительства ОАЭ в составе делегации с руководителем Комплекса градостроительной политики и строительства города Москвы Ресиным В.И.

После нескольких лет активной работы с поставщиками и решения рабочих задач, нам повезло поработать с некоторыми крупными проектами, что позволило нам нарастить свое влияние. Одним из таких проектов стало строительство Лефортовского туннеля. Там был весь кабель нашей поставки. 

Российская экономика и кабельная отрасль быстро менялись, что  требовало менять стратегии. Моей главной задачей было обеспечить, чтобы наши сотрудники были не просто менеджерами, но и истинными экспертами в своих областях. Каждый из них был ответственным за свой отдельный участок работы. Это обеспечивало взаимодействие, эффективное использование ресурсов и, в конечном счете удовлетворение от того, что мы все двигались в одном направлении.

И дальше вы наверняка столкнулись с проблемой роста?

К сожалению, в какой-то момент мы столкнулись с потерей своих менеджеров, которые уходили, и возникали многочисленные конфликты. Однако мы продолжали работать над стратегиями удержания талантливых сотрудников и формированием сильной корпоративной культуры, позволяющей не только быстро адаптироваться к изменениям, но и постоянно развиваться, улучшать свои связи с клиентами и партнерами. 

Постепенно проблемы накапливались, например, строители не платили. Но это не главное. Просто мы начали терять свои “фишки”, которые становились нормой для всего рынка. Кстати, первый Ашан и первый Леруа Мерлен, которые строились на Осташковском шоссе мы строили. 

Да, “Виста Кабель” тогда был у всех на слуху.

Мы всегда делали упор на то, чтобы наши клиенты знали, что могут на нас положиться. Выделялись среди конкурентов не только ценовыми предложениями, но и качеством сервиса. Отзывы клиентов и постоянная работа над улучшением взаимодействия играли очень важную роль. 

Так, к началу 2005 года мы осознали, что стали не просто еще одной торговой компанией, а полноценным игроком на рынке, который мог задавать тон и вносить изменения в правила игры. Мы начали участвовать в выставках, активно продвигали наш бренд и создавали свои проекты, что также укрепило наши позиции.

Интересно а как вы тогда обучали и готовили людей? Как вы справлялись с этой задачей, чтобы поддерживать команду в тонусе?

Важнейшая составляющая нашего успеха — это обучение и развитие команды. Мы понимаем, что хороший бизнес не может быть успешно управляем без квалифицированных специалистов. Поэтому мы уделяли немалое внимание как внутреннему, так и внешнему обучению.

2004 Виста Кабель 8 Марта 

В первую очередь, мы старались обучать сотрудников внутренним процессам компании, а также специфике работы с клиентами. Мы проводили тренинги, семинары и мастер-классы по управлению проектами и взаимодействию с клиентами. Также работали с внешними консультантами, чтобы сотрудники могли получать новые знания и умения.

Одним из основных инструментов стало участие сотрудников в выставках и конференциях. Наши представители активно участвовали в мероприятиях, где учились у других специалистов и обменивались опытом. Мы всегда поощряли сотрудников делиться новыми знаниями с коллегами и предлагали возможности для дальнейшего профессионального роста.

Это очень важно для успешной работы. Часто говорят, что лучшие сотрудники — это те, кто понимает свою компанию не только как работу, но и как среду для роста. Есть ли у вас примеры сотрудников, которые значительно повлияли на развитие ваших бизнес-процессов?

Безусловно, у нас были такие люди. Неправильно было бы выделять одного сотрудника — на каждом этапе у нас были квалифицированные специалисты, которые сделали весомый вклад.

Я вспоминаю, например, одного из наших менеджеров, который проявил себя в продажах. Он сумел значительно увеличить объемы заказов, и его идеи по новым схемам работы с клиентами стали основой для перепродажи нашей продукции. Это была настойчивость, умение выходить на контакт и находить подход к людям.

Также у нас было несколько инженеров, которые, помимо своей основной работы, стали инициаторами по внедрению новых технологий в процессе производства. Их идеи позволили улучшить качество продукции и оптимизировать расходы на производственные процессы.

Разнообразие талантов и постоянное стремление к самосовершенствованию — это то, что делало успех нашей компании возможным. Мы всегда конфигурировали бизнес под команду, стараясь использовать сильные стороны каждого ее члена.

Тогда вы были на вершине. А на что вы никогда бы не пошли ради своего бизнеса?

Это очень важный вопрос. У нас были неписаные правила, которые мы придерживались. Прежде всего, это честность. Я всегда считал, что честный бизнес — это основа длительных партнерских отношений. Мы никогда не занимались нечестными схемами, не использовали обманные методы для достижения своей цели.

Второй важный момент — это качество продукции и услуг. Работали только с надежными заводами и предоставляли клиентам только лучшие решения. Нельзя угождать клиентам за счет качества. Хороший принцип: «Лучше меньше, да лучше».

И, конечно, ценности нашей команды. Поддержка дружелюбной атмосферы в коллективе. Это важно для удовлетворенности сотрудников, их лояльности к компании. Только сохраняя ценности и принципы, вы сможете долго оставаться на рынке и быть успешными.

2005 Виста Кабель АндижанКабель с Ринатом и Фаридом Алюшевыми.

Закат Висты

Знаешь, ведь рынок тогда сильно поменялся. Кабельный бизнес быстро развивался. Хотелось бы этот момент понять лучше. Считаю, что он очень важен для каждого кабельщика. Какие глобальные изменения тогда происходили?

Мы и сейчас находимся на важном этапе для кабельной отрасли. Про это еще поговорим. Однако чтобы понять текущие события, мне хотелось бы сделать небольшой шаг в сторону и обсудить как раз период заката “Висты”. 

Примерно в 2005-2006 году в кабельной сфере наметились серьезные изменения, которые стали основой для дальнейшего развития. Это сегодня многим кажется очевидным, но тогда это было чем-то новым и требовало внимания. К тому моменту трейдерство в привычном виде уже перестало существовать. Нужно было или становиться производителем или примкнуть к какой-либо более крупной бизнес-структуре.

Например, мы начали терять позиции на рынке нефтехимии. Тогда,  например, мы достаточно много рассказали Сибуру про формирование цепочек переделов, которые позволяли зарабатывать. 

Погоди, ты сейчас сравниваешь Ваш масштаб с Сибуром? Вы были настолько крупными и значимыми?

Да, мы тогда были на рынке кабельных электроизоляционных материалов очень заметным игроком. Сибур на тот момент только формировался. Яков Голдовский только пришел и начал строить структуру, а Дмитрий Кононов тогда еще не появился. Тогда рынок только формировался и активы консолидировались. Именно в этот момент Владимир Матыцын тоже стал активно входить в эти переделы, связанные с кабельной нефтехимией. Мы увидели, что начинаем терять этот рынок. Появились более сильные, системные игроки, которые получали инвестиции и это был их профессиональный бизнес.

Дальше мы увидели, что кабельные заводы стали формировать свои торговые дома, рынок энергозачетов тоже закрылся, строители жилых комплексов тоже развивались и строили уже свои рыночные способы закупки. Поэтому все наши схемы работы, которые позволяли получать хорошую рентабельность, постепенно перестали существовать.

Ну ведь схемы и бизнес не вечны. Нужно его всегда адаптировать, менять подход.

Да, важно еще понимать время. В те времена началось формирование новых выставок в области кабельной техники. В частности, за этот период получили популярность две крупных выставки. Первая из них, конечно же, уже известна всем — это выставка Cabex, которая проводится каждый год и является одной из ключевых для специалистов в области кабельной продукции. Однако в начале 2000-х годов это событие не было столь значимым, а основной выставкой для производителей и поставщиков кабеля считалась выставка «Электро».

В 2001 году в Экспоцентре состоялось новое мероприятие, первая кабельная выставка под названием «Кабель Провод». Эта выставка провела свои дебютные дни, но организаторы допустили одну фатальную ошибку. Они не пригласили ВНИИКП. Неудивительно, что это событие не получило должного отклика, ведь ВНИИКП играла тогда важную роль в жизни кабельщиков. Это был тот самый «золотой стандарт», который позволил сохранить качественные нормы и стандарты в нашей отрасли.

Важно отметить, что ВНИИКП никогда не был классическим торговым домом, а являлся полноценным арбитром в кабельной сфере, предоставляя помощь в организации поставок оборудования и внедрении новых материалов. В то время, когда многие компании начали стремиться к быстрой прибыльности, ВНИИКП занималось развитием отрасли, подтверждая свою репутацию надёжного партнёра. Ее влияние стало неоценимым — она поддерживала стандарты и помогала многим отечественным производителям, что позволило сохранить и развить кабельную промышленность.

Это по сути единственный частный институт, который не относится к Минпромторгу, но при этом они не скатились в коммерцию, а сохранили это государственное видение. За это отдельная благодарность. Это уникальная история для нашей страны.

Изменилось и глобальное информационное поле. С начала 2000-х, на фоне всех этих изменений возникла новая информационная площадка — RusCable.Ru, которая стала единственным информационным порталом, пригодным для специалистов кабельной отрасли. В то время как интернет только начинал развиваться, RusCable.Ru уже позиционировалась как своего рода «одноклассники» для профессионалов. К тому времени я уже успел осознать необходимость существования такой платформы, которая объединяла бы людей, заинтересованных в развитии кабельного производства.

Вот сейчас сказать “Отрасль без информационного портала — это невозможно”, а тогда все это только зарождалось.

Спасибо за такую оценку. С “Одноклассниками” нас еще не сравнивали. РусКабель появился задолго до “Одноклассников”. Технологии тогда сильно изменили рынок. 

Да-да. Помню, когда я впервые столкнулся с концепцией электронной почты, многие воспринимали ее с недоверием. «Зачем она нужна? У нас есть факс!», — говорили они. Однако я понял, что это будущее, и в 1998 году создал свою первую электронную почту. Интересно, но все эти технологии в то время казались чем-то фантастическим. Мой адрес электронной почты был st@mail.ru, потом его, к сожалению, хакнули, пришлось заводить уже адреса попроще типа sts1@mail.ru. Но все равно это было круто.

Да, 1998 год. У меня была почта aig@mail.ru и до сих пор ей пользуюсь. А было словно вчера.

Мы тоже в компании рано разглядели потенциал интернета. Именно поэтому вкладывались в сайты, дизайн. Сейчас это уже обязательные условия почти для любого бизнеса, но тогда это было в новинку. Мы хоть и назывались “Виста Кабель”, но домен у нас был akabel.ru, чтобы быть первыми в справочниках. Вот такой лайфхак. В каком-то смысле “Виста Кабель” задавала стандарты интернет-продвижения на кабельном рынке на то время. 

Да, во многом вы были первопроходцами, но в какой-то момент “Виста Кабель” просто исчезла с рынка. 

Да, вернемся к 2005 году. На тот момент я уже имел три высших образования и понимал, что необходимо двигаться дальше. Я понял, что талант надо направлять в нужное русло, и в дальнейшем мне было важно развивать сложные проекты. Меня пригласили в формировавшийся тогда “Росатом” принять участие в проекте первой плавучей атомной электростанции ПАТЭС. Я долго думал над этим решением и решил перейти на работу в госкорпорацию. Решение было сложным. У меня был свой бизнес, определенная свобода. Да, были взлеты и падения, когда мы теряли что-то, получали финансовые разрывы, но это был бизнес. Было обидно, когда люди уходили из твоей компании и строили свои, перехватывая клиентскую базу, технологии, но это были хорошие уроки. Я стратегически видел, что рынок и обстановка меняется, нужно идти дальше, поэтому я принял приглашение и присоединился к команде “Росатома”.

Ты же не просто закрыл бизнес? Сколько-то “Виста” еще поработала?

Ну конечно. Я перешел в Росатом, но “Виста” еще продолжала существовать. На MBA нам говорили, что бизнес не вечен, нужно быть гибкими, уметь делегировать. Однако была допущена одна серьезная ошибка: всё чаще нам говорили, что акционер не должен быть напрямую вовлечен в управление, он должен заниматься стратегией, а оперативные вопросы отдать на откуп менеджерам. Я следовал этим указаниям, что в конечном счете привело к потере контроля над производственными процессами. Директора стали самостоятельно принимать решения, что привело к тихому растворению нашей компании — «Виста кабель».

Видимо есть вещи, которые лучше не делегировать. Я помню тот момент, когда «Виста» исчезла с рынка,  для меня это было очень неожиданным событием.

Да, почти так и случилось. Но интересно, что моя следующая профессиональная ступень в “Росатоме” подразумевала необходимость оставаться в кабельном рынке, но уже в новой роли. Уже не помню в каком году, но я уже находясь в новом статусе пошел на выставку Cabex, где шепотом говорили: «Смотрите, кто идет, это Чуй!» Я хоть и покинул кабельный рынок, но контакты и определенная узнаваемость остались. Было очень приятно и полезно осознавать себя своим в кабельной теме.

Новый статус. Атомная веха

Кабельщик — это навсегда. Из отрасли уйти нельзя?

Да, это точно. Тогда на выставке мне удалось встретиться с несколькими давними друзьями и коллегами. Вспоминаю, что когда я уже работал в Росатоме, ВНИИКП внедряли стандарты на “нг-LS”, а  я говорил Геннадию Мещанову, что этого недостаточно для обеспечения безопасности, например на подводной лодке. Если будет гореть, то отсек наполнится дымом не за 45 секунд, а за минуту, что существенно не поможет. Мы порой активно спорили о том, какие материалы и технологии должны использоваться на подобных объектах.

Вот когда пошло внедрение (HF Halogen Free) — это, конечно, стало революцией в безопасности. Я считаю это прорывной вехой для кабельной промышленности, подобные кабели способны сохранить жизнь в опасных ситуациях. 

Затем я осознал, что это лишь поверхностная проблема. Глубже в этом процессе лежали сложности, которые были вызваны необходимостью обеспечения безопасности системы — долговечность проводки, разумные характеристики и другие специфические требования.

Кабельная отрасль довольно сложна по своей природе. Ты получаешь продукт, который внешне может казаться непривлекательным, и его трудно продать. Поэтому приходится полагаться не на эстетические показатели, но и на качественные характеристики, которые абсолютно идентичны у большинства производителей на рынке. В кабеле очень сложно определить “качество на глаз”, требуются серьезные испытания и тесты.

А я считаю, что кабель может быть красивым. И на самом деле кабели очень красивые. Недавно мы даже открыли студию дизайна, которая полностью специализируется на визуализации для кабельной отрасли (RC3D.ru). Все таки есть кабельная эстетика, которая помогает продавать кабель. При прочих равных, качественная визуализация, а также упаковка, сайт, бренд — всё это очень сильно влияет.

Да, в Висте мы это поняли почти сразу. Сейчас это уже стандарт. Без красивой упаковки, сайта, рекламы уже никуда. Это уже обязательное условие на рынке. Одними голыми характеристиками тоже продать нельзя. Нужны и презентации и материалы и, конечно, качество.. Все важно. 

Жизнь подводника дала тебе стойкость и четкие жизненные принципы, а опыт кабельщика, получается - глубокое знание рынка?

Можно и так сказать. Кабельная отрасль постоянно требует обновления знаний, и я всегда считал важным не только следить за качеством продукции, но и обучать сотрудников, которые бы соответствовали основным стандартам отрасли. Это в конечном итоге укрепляло связи между специалистами и нашу позицию на рынке. Весь этот опыт и знания, полученные за долгие годы работы в кабельной отрасли, позволили мне стать тем, кто я есть сейчас. Я осознаю, что впереди много непростых вызовов, и наша задача заключается в том, чтобы совместными усилиями двигаться к новым целям, разрабатывать новые стандарты и обеспечивать безопасность в нашем сегменте.

А какие цели и задачи тогда стояли перед “Росатомом”? Чем тебе предстояло заниматься?

Имея хороший опыт в коммерции я понимал, что смогу применить свои знания для эффективной организации работы в государственной структуре. Это стало для меня вызовом. Тем более, что сами масштабы работы «Росатома» были впечатляющими. Это была не просто компания, а целая корпорация, которая занималась перспективными проектами в области ядерной физики и электроэнергетики. 

Моя первая задача заключалась в анализе потребностей и потенциальных рынков. Мы должны были понять, как развивать новые направления бизнеса, что очень актуально в рамках крупной государственной структуры. Я активно занимался изучением программных решений для управления проектами и логистики, с фокусом на интеграцию с уже существующими системами.

Главным проектом над которым тогда работал было строительство ПАТЭС в Певеке. 

2007 Росатом Дирекция ПАТЭС Закладка первой плавучей АЭС на Севмаше 

Да, ПАТЭС по сути объединяет три сферы - море, атомную энергию и кабель. 

Да, это был сложный, но очень полезный период для меня. Когда я только пришел в "Росатом", у компании были амбициозные планы по развитию атомной энергетики. Плавучие атомные станции были новшеством не только для нашей страны, но и для всего мира. На тот момент не существовало никаких готовых решений и мой опыт в кабельной отрасли как раз вписывался в контекст.

Проект был начат в 2006 году. Объект действительно оказался непростым: первая в мире серийная плавучая атомная станция, которая должна была работать в условиях крайнего севера, в Певеке, неподалеку от Велючинска, в Якутии. Это место, где зима длится гораздо дольше, чем лето, и морозы достигают критических значений. Строительство подобного объекта в тех условиях представляло собой настоящий вызов для всех участников проекта. Проект стал символом прорыва и нового взгляда на использование атомной энергии в мирных целях.

Вот где по-настоящему нужен разноплановый опыт участников проекта.

Да, именно так. Я был привлечен к нему как специалист в области атомного судостроения, что позволило мне применить свои знания и опыт работы на подводных лодках. Опыт работы в «Росатоме» и в кабельной отрасли помог мне принимать обоснованные решения и детально разбираться в технических аспектах. Я понимал, что важно не только следовать общим указаниям, но и глубоко вникать в детали, чтобы определить, как именно должен производиться монтаж, какие технологии применять и каким образом обеспечить безопасность и эффективность работы станции.

Профессиональная ответственность является редким качеством в наши дни. Мне довелось работать именно с профессионалами, которые понимали свое дело. Мы с командой начали создавать презентации, чтобы объяснить сложные технические решения понятным языком, делая это не в сухом виде, а привлекая к дискуссии всех заинтересованных участников процесса. Это требовало от нас глубокой технической подготовки и умения наладить коммуникацию с различными сторонами, от заказчиков до исполнителей.

В первые годы работы над проектом мы сталкивались со множеством сложных вопросов, в том числе, касающихся будущего атомного судостроения в России. Важно было не только завершить строительство атомной станции, но и разработать стратегию для гражданского атомного судостроения. 

У нас еще не было четкого понимания того, как развивать эту отрасль: не было принято решение о строительстве ледоколов и развитии Северного морского пути. Фактически мы стали основателями этой индустрии, которая впоследствии стала важным драйвером развития не только ядерной энергетики России, но и всей экономики страны.

2007 Росатом Севмаш Закладка первой в мире ПАТЭС 

Сейчас Арктика и Северный морской путь — это очевидный тренд.

Да, но еще 10 лет назад это было не очевидно. Это сегодня Северный морской путь стал ключевым элементом в логистике и безопасности государства. Этот маршрут, связывающий Карские ворота и Берингов пролив, представляет собой весьма непростую схему для транспортировки грузов между регионами. Обычно грузы должны доставляться не только от одного края до другого, но еще от Азии, особенно от Китая, с использованием сложной цепочки логистики. Большой путь от Охотского моря до Тихого океана и далее до Балтийского моря является комплексной задачей, которая, в свою очередь, требует постоянных исследований и доработки инфраструктуры.

Важным этапом в моем понимании Северного морского пути стало его переосмысление в 2018-2019 годах, когда мы начали движение к созданию трассы для коммерческих перевозок. Задача заключалась не только в том, чтобы экспортировать углеводороды, но и в том, чтобы развить масштабную инфраструктуру, способную приносить доход в бюджет и обеспечивать иные виды логистики.

В процессе обсуждений мы поняли, что Северный морской путь – это не только коридор для грузоперевозок, но и мощный инструмент для регионов, которые могли бы начать активно торговать, не имея развитой автодорожной или железнодорожной инфраструктуры. Важно было добиться того, чтобы как можно больше регионов могли выйти на международный рынок и общаться с другими странами, такими как Бразилия или Индия.

Одной из главных задач, которые я старался решать в рамках своего участия в проекте, было развитие производства гражданских атомных судов на базе существующих технологий и разработок.

Получается, что Россия только сейчас возвращается к проектам, которые еще в СССР обсуждались.

Да, это верно. Многие идеи из прошлого сейчас пришли к стадии реализации. Вообще идея строительства атомных судов не нова, в 1958 году планировалось создать не ледокол, а атомные китобойные суда. В то время эти планы потерпели крах, так как ловить китов стали запрещать. Вместо этого был построен знаменитый атомный ледокол «Ленин», который стал символом советского атомного проектирования и гордостью нашей науки и техники. Это было время, когда гонка вооружений сместилась в сторону мирного использования атомной энергии.

Последующие достижения в области атомного судостроения, такие как создание ледокола «Арктика» и других отечественных судов, также играли важную роль в развитии международной репутации России как лидера в данной области. Мы лидировали и в плане доли освоенных технологий, что позволило нам сохранять конкурентоспособность на глобальном рынке.

Проект плавучей атомной станции стал продолжением всей этой большой истории. Он фактически открыл новую эпоху для ядерной энергетики. 

Какие прикладные задачи пришлось решить для этого проекта?

Первая задача заключалась в создании концепций и аналитических материалов для обоснования необходимости реализации проекта. Мы должны были понять, каковы цели и какие преимущества получит наша страна от внедрения такой технологии. Это требовало глубокого понимания атомной энергетики, местных и международных стандартов, а также логистики.

Одной из главных сложностей было отсутствие четкой нормативной базы. Нам приходилось работать "с нуля", собирать информацию, анализировать опыт других стран, разрабатывать стандарты. Скепсис порой исходил не только от коллег из разных областей, но и от тех, кто непосредственно занимался атомной энергетикой, безусловно. Мы часто слышали: "Зачем нам это нужно? У нас есть уголь, газ, другие источники энергии". Поэтому наша команда делала акцент на преимуществах именно плавучих решений — от экологичности до мобильности.

Также важным элементом работы было взаимодействие с разными министерствами и ведомствами, особенно с теми, которые отвечали за соблюдение норм безопасности. Мы проводили множество встреч и консультаций, чтобы донести до них основные идеи и планы. Это была настоящая работа "на земле", когда несколько часов встречи в конференц-залах зачастую заканчивались между каверзными вопросами и формальными протоколами.

2007 Росатом Севмаш Закладка первой в мире ПАТЭС.

Интересно, что одним из важных аспектов была работа с нормативами. Как удавалось преодолевать эти барьеры?

Бесспорно, работа с нормативами была значительно увеличена, и на каждую поправку или изменение в проекте приходилось приводить аргументацию и сметы. Ключевым моментом здесь стало понимание, что мы не строим просто еще одно здание или корабль — мы создаем принципиально новую технологию, которая призвана на долгое время изменить ландшафт энергетической отрасли.

Мы решали вопросы о безопасности и разрабатывали концепции, которые учитывали все возможные риски и предостережения. Обсуждения с представителями соответствующих учреждений шли в разных форматах. Например, в рамках специализированных научных конференций мы представляли наши наработки, открывая дискуссию по жизненно важным вопросам, которые потом укладывались в форме рекомендаций и норм.

Именно постоянное и последовательное взаимодействие с государственными структурами помогло нам выработать понимание, что проект действительно поможет стране. Мы не только говорили о вводных данных, связанных с энергией, но и о возможности выхода на международный рынок, о конкурентоспособности и принципиальной готовности некоторых стран к этой технологии.

2008 Дирекция ПАТЭС, Нижний Новгород 1 -я конференция ПАТЭС с генеральным конструктором судовой ЯЭУ Пановым Ю.К.

Плавучие атомные станции наверняка могут стать важной частью энергетического баланса. Как ты оцениваешь перспективы их развития на международной арене, и будут ли они иметь спрос?

Плавучие атомные станции представляют интерес не только для России, но и для многих стран, где существует нехватка энергетических ресурсов. Например, для небольших островных государств наличие такой станции может стать настоящим прорывом в обеспечении электроэнергией. Они могут использовать свои местные ресурсы гораздо эффективнее, и не зависеть от традиционных тепловых электростанций, которые часто работают на угле или нефти.

Однако для успешного продвижения таких технологий на международном уровне, необходимо учитывать сразу несколько важных моментов.

Во-первых, требуется обширная пропагандистская работа, направленная на повышение осведомленности о преимуществах плавучих решений. Это необходимо для устранения страха перед атомной энергетикой и стереотипов, сложившихся вокруг нее.

Во-вторых, необходимо наладить сотрудничество с различными заинтересованными сторонами — будь это правительства стран, которые нуждаются в энергии, научные учреждения или международные организации, занимающиеся ядерной безопасностью. Очень часто именно отсутствует грамотная координация между этими ведомствами, что затрудняет интеграцию новых технологий в существующую систему.

И, наконец, нужно обеспечить полное понимание и соблюдение высоких стандартов безопасности. Это вопрос не только технических решений, но и ответственности. На плавучих атомных станциях используются принципиально новые технологии, поэтому очень важно иметь специалистов, которые могут обеспечить высокий уровень контроля и следования всем необходимым регламентам.

Со своей стороны, ты считаешь, что опыт работы в кабельной отрасли был критически важен для успешной реализации проектов "Росатома"?

Несомненно, мой опыт был крайне ценен. Работа в кабельной отрасли научила меня обращать внимание на детали и особенности производства. Важно понимать, всю технологическую цепочку, чтобы обеспечить качество и безопасность.

Когда я работал с кабелем, всегда возникали трудности с его качеством — начиная от сырья и заканчивая контрольными измерениями. То же самое относится и к атомной энергетике. Качество проведения работ и соблюдение строительного регламента — это вопрос жизни и смерти, особенно когда речь идет о таких ответственных и сложных задачах, как строительство АЭС или плавучих станций.

Мой опыт позволил мне анализировать и предсказать возможные проблемы при внедрении новых технологий. Я понимал, что одна ошибка в процессе может обернуться большими последствиями и вся команда должна быть предельно внимательной. Этот опыт я впоследствии применял в других проектах, обеспечивая высокий уровень контроля и оценки рисков.

А есть ли какие-то конкретные примеры из своей практики, которые могли бы подтвердить важность качества на всех этапах — от проектирования до реализации?

Один из самых ярких примеров — это опыт сдачи объекта для Федеральной службы охраны. Это была достаточно сложная задача, так как ФСО имеет свои строгие требования и нормы, которые нужно было соблюдать.

На этапе проектов мы столкнулись с тем, что подрядчики не всегда соблюдали необходимые стандарты, особенно в вопросах, касающихся монтажа и испытания кабелей. Давление времени и недоступность ресурсов иногда заставляло их не учитывать мелкие, казалось бы, нюансы. Однако в атомной энергетике есть правило — нет мелочей, есть только важные детали!

Я провел ряд встреч с подрядчиками, где объяснил, почему соблюдение норм критично. На примере простых вещей, таких как выбор материала для изоляции или пробные испытания на месте, показывал, как все это сказывается на безопасности проекта в целом. Убедив их в важности этих моментов, мы смогли добиться лишь небольших сроков сжатия. В конечном счете объект был сдан вовремя, и все требования соблюдены. Это опыт показал, что даже при высоком уровне давления важно оставаться верным стандартам. Это вместе с пониманием процессов, полученным еще в кабельной отрасли, и сыграло решающую роль в успешной реализация проектов.

2013 Росатом ПСР Электросталь совещание по развитию Производственной системы Росатома на предприятии по производству ядерного топлива 

Логично, что такой подход должен применяться в любой области. Но скажи, что дальше? Как ты видишь развитие атомной энергетики в России и за рубежом в ближайшие годы?

Я вижу, что атомная энергетика продолжает развиваться, и это связано, в том числе, с новыми вызовами, которые стоят перед миром. Переход на низкоуглеродные технологии и борьба с изменением климата ставят перед нами новые задачи. Атомная энергетика, безусловно, поможет в этом плане.

России стоит сосредоточиться на развитии новых требований к плавучим станциям, это особенно актуально для дальнейших проектов, таких как освоение Северного морского пути и энергетическая безопасность. Мы видим постоянную конкуренцию с другими источниками возобновляемой энергии, и атомная энергетика должна от этого не отставать.

На международном уровне атомная энергетика также будет расти, особенно в тех странах, где наблюдается нехватка энергии. Я думаю, такие страны, как Индия, Китай, будут активно развивать атомные технологии, чтобы обеспечить своих граждан. Но все это нужно делать ответственно, избегая ошибок прошлого.

Также важно будет наладить сотрудничество и отраслевой консорциум — обмен знаниями и опытом, чтобы мир мог противостоять другим современным вызовам. Важно, чтобы сообщество атомщиков обменивалось доброй практикой, давая тем самым возможность новшествам развиваться быстрее.

Станислав, ты очень подробно рассказал об опыте, полученном в работе над проектами в области атомной энергетики и судостроения. Давай вернемся к обсуждению, связанному с мировыми рынками. Как, по твоему мнению, Россия должна формировать свою стратегию в отношении Северного морского пути с учетом международной конкуренции, и каковы перспективы использования атомного флота для обеспечения этих маршрутов?

Стратегия России в отношении Северного морского пути должна быть комплексной и учитывать не только экономические, но и геополитические аспекты. Этот маршрут обладает уникальными преимуществами невидимого экономического значения. Он способен сократить время перевозки грузов между Европой и Азией, что очень важно для увеличения конкурентоспособности российских экспортных товаров.

Основным преимуществом России является наличие современного атомного ледокольного флота, который сможет обеспечить круглогодичную навигацию. Мы уже начали строительство новых ледоколов, о которых я упоминал ранее. Ледоколы нового поколения, такие как "Лидер", будут не только прокладывать путь в арктических широтах, но и служить платформами для научных исследований и наблюдений за экосистемой Северного морского пути.

Кроме того, нужно делать акцент на развитии инфраструктуры. Построить портовые мощности, рабочие базы и логистические центры, которые смогут поддерживать нормальную работу флота и обеспечивать бесперебойные грузоперевозки. Обеспечение безопасности как своих, так и международных судов должно быть дополнительным и не менее важным элементом стратегии. 

2014 Росатом ПСР ТВЭЛ совещание по развитию биметаллических проводов с Д.Т.Н., профессором, главным ученым секретарем НТС Роскосмоса Миловановым А.Г.

Давай перейдем к судостроению. Вы занимались проектом плавучей атомной станции, но дальше все стало еще серьезнее.

Да, так получилось, что лично моя жизнь и профессиональная деятельность оказались переплетены с историей роста и становления атомного флота в России, начиная с момента, когда атомные ледоколы начали свою эволюцию под руководством Министерства транспорта.

Атомный флот изначально принадлежал Минтрансу и был приписан Мурманскому морскому пароходству. Позже, в результате анализа работы первого состава судов, стало очевидно, что необходимо передать управление атомным флотом в Росатом. Я был частью команды, которая принимала это решение, и это был важный шаг на пути к созданию более эффективной системы управления и эксплуатации атомного флота. У нас были идеи, как лучше организовать эту структуру, и мне предложили войти в состав первой команды атомного флота в качестве одного из заместителей. Этот опыт был для меня ценным, так как я смог наблюдать, как формировалась структура и философия работы нового вида флота.

Важным игроком в этом процессе стал Сергей Александрович Обозов, который возглавил создание первой атомной станции. Он сумел сформировать команду, которая занималась разработкой и внедрением новых технологий в атомных перевозках.

После этого он ушел возглавлять концерн Росэнергоатом, а управление атомными станциями фактически стало филиалом концерна, который развивал новую модель производства энергии на основе ядерной энергетики. 

2017 Форум Арктика с Чуй С.А. советник министра с Министром Промышленности и торговли Мантуровым Д.В.( первый заместитель председателя правительства Российской Федерации, член Совета Безопасности)

В 2018 году в Росатоме была создана дирекция по развитию Северного морского пути и принято решение о строительстве линейного флота новых ледоколов на реакторах РИТМ 200 и РИТМ 400. Ледокол “Лидер” сможет колоть лед до 4 метров. Реактор, который был выбран для ледоколов, обеспечивал безопасность и удачно вписывался в существующую инфраструктуру.

По мере того как строительство новых ледоколов развивалось, мы осознали, что для полноценной работы требуется серьезное внимание к подготовке персонала. Необходимо было создать систему обучения и сертификации, что стало одной из самых серьезных задач для нашей команды. Задача усложнялась тем, что на тот момент все усилия сосредоточены на построении натурных моделей и объективной базе.

Чем сложнее становилась задача, тем больше осознания приходило о необходимости принимать во внимание инфраструктурные затраты и свежие идеи. Эффективный подход к созданию новых ледоколов стал важным этапом в нашем развитии. 

Постройка такого судна наверняка требует немало ресурсов. Есть где размахнуться. Здесь наверняка нужен правильный подход к реализации проекта.

23 апреля 2020 года подписан Государственный контракт №213/3133-Д на выполнение работ по строительству головного атомного ледокола проекта 10510 «Лидер». Государственный заказчик: ФГУП «Атомфлот». Исполнитель: ООО «ССК «Звезда». Цена контракта: 127 576 979 000 рублей.  Дата окончания работ: 15 декабря 2027 года.

Да, еще в 2000-х годах, когда начинали разрабатывать концепцию плавучей атомной станции, очевидным стало, что это будет рискованный и в то же время инновационный проект. С тех пор использование плавучих энергоблоков стало реальностью, и они позволили обеспечить электричеством отдаленные месторождения. Один из таких важных проектов - это строительство энергоблоков для ПАО "Алроса" в Якутии. Это было уникальное решение, так как раньше такие месторождения не могли быть освоены из-за отсутствия необходимой инфраструктуры.

Создание плавучих атомных станций открывало двери для новых возможностей. Мы поняли, что плавучие блоки можно легче адаптировать к меняющимся потребностям и использовать на разных площадках. С развитием технологий и программ подготовки персонала, мы приняли решение внедрять новые требования к системе передачи электроэнергии для атомных судов. Это требовало внедрения новых стандартов и разработок, которые обеспечивали бы необходимую эффективность и безопасность.

2016 ОСК Проведение совещания с Руководителями верфей по построению производственной системы судостроения 

И здесь твоя карьера сделала еще один разворот? После 4-х лет в Росатоме ты вернулся все-таки в коммерцию?

Ну почти. Постоянные изменения в области атомного судостроения и применения радиационных технологий никак не могли не затронуть мой профессиональный путь. В 2010 году, когда произошла смена команд и немного замедлился процесс развития атомного судостроения, я принял решение перейти на коммерческое направление и занял должность коммерческого директора в институте, который активно работал над развитием радиационных технологий. Этот институт, известный как Всероссийский научно-исследовательский институт радиационных технологий. Это тоже был очень полезный опыт, который открыл для меня новые горизонты. Реальное взаимодействие науки и промышленности. Мы активно использовали примеры лучших мировых практик и внедряли их в работу. 

Удивительно, но ты напрямую причастен к еще одной модной у кабельщиков теме - бережливое производство. Расскажи об этой части своей биографии.

Да, управление проектами, бережливое производство — это то, что так или иначе было во всех проектах, где я участвовал. Глобально это выглядело так. В начале 2010-х годов председателю правительства России Сергею Кириенко была поручена задача повышения производительности в атомной отрасли,  и он определил курс на внедрение передовых методик управления. Это стало своеобразным стартом, который уже тогда обозначал осмысленный подход ко всему жизненному циклу атомных объектов. В то время технологии бережливого производства, которые были собраны из всех лучших мировых практик, начали активно внедряться в нашу работу.

Я помню, как активно изучались методы Toyota и то, что сейчас называют Lean-производство. Сейчас это сочетание научной организации труда и новых подходов к повышению производительности стало своего рода «золотым стандартом» в автомобильной промышленности. Мы понимали, что аналогичные методы необходимо адаптировать и для атомной отрасли, но столкнувшись с вызовами, такими как необходимость повышения эффективности при долгосрочных проектах, а не при производстве автомобилей. Эффективность в атомной сфере очень долгосрочная. Методы Toyota не подходили для оценки полного жизненного цикла. Мы начали заниматься вопросами упрощения процессов и уменьшения потерь. Оказалось, что крайне важно заранее продумать все этапы — от проектирования до производства. 

Наше исследование показало, что в большинстве случаев 80% времени уходит на подготовительную работу, а лишь 20% — на саму производственную часть. Именно поэтому мы разработали концепцию производственной системы Росатома. Она стала ключевым элементом в рамках федерального проекта по повышению производительности труда, который возглавил Николай Соломон. Этот проект представлял собой обширную программу, которая позволяла внедрять бережливые технологии на всех предприятиях.

Интересно, что вскоре эта инициатива вышла далеко за пределы Росатома и охватила всю страну. Действительно, многие предприятия стали внедрять принципы бережливого производства, позволяя значительно повысить производительность и сократить затраты. 

Да. Среди кабельщиков много таких примеров. Помимо повышения эффективности производства, участие в проекте дает доступ к дешевым деньгам для модернизации. Это тоже оказалось важным мотиватором внедрения. 

Внедрения на самом деле не всегда проходят гладко. Точнее - они никогда не проходят гладко. В нашей работе мы часто сталкивались с сопротивлением или непониманием, поэтому особое внимание я уделял визуализации процессов, которая играла важную роль в понимании масштабности проектов. Мы начали разрабатывать упрощенные схемы, позволяющие руководителям быстро осознавать текущее состояние проекта, видеть ключевые события и риски. Такая визуализация давала возможность оперативно принимать решения, что было крайне важно в условиях быстрого изменения ситуации на объектах. Кириенко тогда поставил задачу максимально интегрировать эти подходы во все стройки, что, безусловно, способствовало улучшению общей эффективности.

Можешь рассказать на конкретных примерах?

В рамках двух главных проектов, с которыми мне довелось работать, мы сосредоточились на сокращении затрат в производстве ядерного топлива для реакторов. Мы смогли оптимизировать процессы и, как итог, сэкономить порядка восьми миллиардов рублей. Для нас это было настоящим ноу-хау, поскольку мы открыли для себя, как управлять длинноцикловыми продуктами и процессами. Мы также рассматривали другие ключевые аспекты, такие как сроки строительства атомных станций. В советское время возведение таких объектов занимало три-пять лет, в то время как в начале двухтысячных, когда я начал работать в этой области, проекты стали затягиваться. Это требовало комплексного переосмысления подходов к планированию и управлению проектами.

2016 ОСК Балтийский Завод на строительстве головного атомного ледокола Арктика 

У нас разучились строить атомные станции?

Просто случился огромный период простоя. С момента завершения строительства последнего блока атомной станции в 1980-х годах, наша страна столкнулась с довольно длительным периодом, когда новые реакторы не возводились. Это продолжалось около двух десятилетий. Период с начала 2000-х годов стал временем возрождения и активного строительства новых атомных блоков. Именно в этот период в России произошел настоящий ренессанс атомной энергетики.

Восстановление атомного строительства в России пошло на пользу стране в целом, и в результате Россия стала одним из лидеров на международной арене в этой области, обеспечив строительство атомных блоков за границей. В то время как Россия в среднем возводила около 32 блоков, Китай демонстрирует более впечатляющие результаты, превышая 50 построенных единиц. Однако, как бы там ни было, стоит отметить, что технологии и научные разработки, связанные с атомной энергетикой, в России всегда находились на высоком уровне, что позволяло стране выделяться даже в условиях конкурентной среды.

2023 Росатом Дирекция по судостроению и Арктике Судостроительный завод Волга Закладка головного Арктического судна 

Получается, что мы в мировых лидерах по технологиям, но отстаем по объемам?

Да, но это не колоссальный разрыв. Производительность труда в атомной энергетике - это еще один важный аспект, который выделяет российский сектор. 

Да, в России производительность труда не всегда высокая. Например, посещая Китай, многие из игроков рынка часто наблюдают, как производственные объемы на не самых современных заводах значительно превышают показатели российских, это связано с меньшими бюрократическими издержками и требованиями в Китае. Там где у нас бухгалтерия по 30-40 человек, в Китае или Европе могут работать всего 2-3 человека.

Согласен. Но в атомной сфере иногда безопасность приоритетнее быстрой прибыли. Когда речь идет о соблюдении всех мер безопасности в атомной энергетике, обычно никто не говорит об экономии на спичках. Поэтому важна “умная” бережливость. Атомная безопасность должна оставаться на первом месте, и медленные, но верные шаги в сторону повышения производительности – это приемлемый путь по которому мы идем и у нас получается это делать.

И как же кабель?

Как это все сказывается на кабельной отрасли? 

На самом деле вопрос кабельной инфраструктуры для атомных нужд требует отдельного рассмотрения. Как показала практика, в этой области существует множество проблем, связанных с законодательством, техническими условиями и допусками к проектам.

У нас многие заводы, способные производить качественные продукты для атомной энергетики, оказываются за пределами рынка из-за строгих требований к техническим условиям. Это сводит к минимуму конкуренцию, ограничивая количество поставщиков и повышая риски для самой отрасли. Такой подход, возможно, защищает интересы небольшого числа избранных, однако в конечном итоге это негативно сказывается на доступе к рынку для всех желающих.

2023 Росатом Судостроительный форму НЕВА 2023 на докладе Первому заместителю Министра промышленности и торговли Евтухову В.Л. (ныне Начальник управления президента РФ по госполитике в сфере оборонно-промышленного комплекса

Мы говорим про проектные марки и защищенные решения? 

Да, именно про них. С точки зрения заказчика, исторически сложившаяся система стандартизации, основанная на ГОСТах была достаточно эффективной и позволяла сокращать путь от проекта к реализации. Все потребности атомной отрасли можно было бы легче удовлетворить. Да и когда рынок основан на общих правилах и стандартах он конкурентнее. Если бы все было по ГОСТ без каких-то проектных марок, то любой достойный производитель мог бы освоить выпуск кабелей одинакового качества и получать доступ на рынок. Однако, как мы знаем, у нас на рынке с течением времени произошло множество изменений в законодательстве и правилах, что в конечном итоге привело к возникновению барьеров для новых производителей. Сейчас без проектных марок и защищенных решений никуда. Это реальность. 

С моей точки зрения целесообразность повышения открытости рынка особенно важна для обеспечения высокой производительности. Если производители смогут производить кабели в соответствии с едиными стандартами, уйдут риски, связанные с недостатком согласований и сертификации. В идеале, это повысит качество продукции, снизит издержки и позволит расширить рынки сбыта. Это понятная цепочка повышения производительности для всех. 

2014 НИКИЭТ им Доллежаля с Министром Российской Федерации по атомной энергии в 1998—2001 гг. ныне руководителем проекта Прорыв Адамовым Е.О. обсуждение строительства первой АС ММ для Минобороны в Арктике 

В чем ты видишь проблему кабельной отрасли?

Ключевая проблема в кабельной отрасли заключается в олигополии, когда движения даже одного завода могут влиять на ценообразование всего рынка. Наличие антимонопольного законодательства по идее может обеспечить здоровую конкуренцию, что, в свою очередь, может привести к более справедливой системе оценки качества и расчетам цен, но это очень сложный и неблагодарный путь. То же антимонопольное законодательство может сыграть и в минус и сделать еще хуже. Поэтому надежда больше на стандартизацию.

Я думаю, что главный путь к совершенствованию в атомной энергетике и кабельного бизнеса лежит именно через открытие возможностей и новых путей для производителей, при этом соблюдая жесткие требования безопасности и качества. Внедрение новых стандартов и технологий, а также разрешение доступа новым игрокам на рынок поможет повысить эффективность и сделать рынок более конкурентоспособным. Это приведет к улучшению общей ситуации в отрасли, а значит, станет благоприятным исходом не только для самих производителей, но и для всей страны в целом.

В кабельном бизнесе уже были прецеденты, когда вмешивалась ФАС. Честно говоря, никаких хороших последствий ни для отрасли ни для заказчиков замечено не было. Может быть не стоит тут государству вмешиваться?

Может быть, и не нужно, потому что каждый из кабельщиков тут же скажет: "Ребята, подождите. Как он может сделать дешевле? Он значит, нарушает что-то". В кабельной отрасли как раз сейчас именно такая ситуация. Мы же с тобой понимаем, что идет война в области полимеров, потому как только там можно что-то “нахимичить”. Даже с геометрией и проводимостью на рынке более-менее все в порядке. Полимеры, сам знаешь, — это очень серьезная вещь.

Да, полимерная тема сейчас основная. Фактически это бомба замедленного действия. Не у каждого есть понимание, но это до первой серьезной рекламации. Дальше, обычно, заводы исправляются.

Да, да. В атомке и судостроении рекламация по кабелю — это очень серьезно. На недавнем совещании во ВНИИКП нам показали, как происходит ускоренная деградация изоляционных материалов. Представь, проложили кабель на объекте, например, на ПАТЭС, а через три года вдруг что-то с оболочкой. Что делать? По сути, вы должны закрыть бизнес, не производить электрическую энергию. Да, возможно, придется выдернуть станцию или перетащить судно на судоремонтный завод, заплатить за его ремонт, модернизацию и переделку. Это нереально.

2014 Росатом Руководство Спецглавка на 1-й конференции строителей Росатома с президентом Атомстройэкспорта ныне губернатором Сахалинской области Лимаренко В.И   

А это правда, что в судостроении кабели — это самый сложный вид работ?

Конечно. Кабель — это самый ключевой рисковый момент, потому что если суда строятся 2-3 года, то год уходит на электромонтажные работы. На эти работы нужны кабели: их нужно закупить, протянуть, растянуть, подключить правильно, разложить так, чтобы они были безопасны при взрыве и пожаре. Важно, как укладывать кабели — в пучках или нет, раскладка по правому или по левому борту и так далее. То есть, на самом деле, если с кабелем будет проблема, то считай весь корабль нужно будет остановить как минимум на год или два.

Сколько примерно кабеля расходуется на одно судно?

Недавно был проведен анализ судостроительной программы, которая у нас есть до 2027 года. Мы проанализировали 470 судов, находящихся в постройке, и каждую сумму раскладывали через проектные работы. Можно сказать, что на среднетоннажное судно, например, рыболовные промысловые судна или сухогрузы река-море с водоизмещением до 4000 тонн, среднее потребление кабеля составляет примерно от 40 до 60 километров, в некоторых случаях и до 100 километров. Если говорить о более серьезных объектах, таких как атомные ледоколы или плавучие атомные станции, то количество кабеля увеличивается кратно и может доходить до 2000 километров.

2017 Росатом С председателем совета директоров ГК «Оптикэнерго» Боксимером Э.А. на 75 летии ВНИИКП 

Да, объемы серьезные.

Понимаешь, дело не только в количестве, но и в качестве. Кабели должны отвечать строгим требованиям, например, они должны быть негорючими, виброустойчивыми, в экранах или с оплеткой для обеспечения электромагнитной совместимости, особенно если они проходят рядом с наведенными токами. Это действительно должен быть не просто "зоопарк", который сегодня существует, а проверенные, четкие решения, чтобы проектировщики и строители не имели головной боли.

Есть ли у вас примеры, где проектирование было недостаточно проработано?

Да, это серьезная проблема в условиях отсутствия четких стандартов. Например, когда меняли иностранные кабели на отечественные возникло очень много проблем. У проектировщиков нет возможности закладывать на этапе проектирования конкретные технические решения. Если возникает замена, то нужно заново все переторговывать, проверять, испытывать и это серьезно тормозит процесс.

А как это делают за рубежом? У них нет таких проблем?

За рубежом все строится по-другому. Там, например, главный конструктор определяет стоимость проекта, ему ставятся рамки в которые он должен уложиться. Инвесторы заранее просчитывают, сколько будет стоить объект и это не рассматривается как достижение, если цена снизится. Снижение стоимости ведет к снижению качества, и поэтому любые попытки снизить цену воспринимаются негативно. Инвесторы хотят гарантии. В России у нас это устроено не так. У нас стоимости проектов могут очень разниться.

Получается, что у нас сложнее определить окончательную стоимость?

Отчасти да. Наши особенности законодательства требуют обоснований, проведения процедур, это иногда мешает. Но и с этим можно жить и работать. Например, нужно лучше проектировать и планировать. Мы внедряли практики бережливого производства, включая визуализацию процессов. На одном из объектов мы применяли информационное моделирование для более эффективного управления проектами и выявления проблем на ранних стадиях, что позволяло избежать задержек и дополнительных расходов.

Да, когда заказчик работает в связке с производителем, то, обычно, проект идет лучше. Жаль, что не все потребители кабеля это понимают. Что можно оптимизировать заказы, длины, номенклатуру и работать в единой связке.

Совершенно верно. Мы всегда стараемся поддерживать эффективные коммуникации между всеми участниками процесса. И это позволяет не только снизить риски, но и обеспечить качественное выполнение проектов в установленные сроки.

Веха в Спецстрое. Генерал-лейтенант Чуй С.А.

Ты уделяешь много внимания визуализации, презентации, наглядности. Это действительно так важно?

Конечно. Это очень важно. У меня был интересный опыт на совещаниях с Сергеем Кириенко. Он раз в неделю приглашал строителей для краткого доклада, в котором каждый из них должен был за пять минут рассказать о реализации своих проектов и возникших проблемах.

Это достойно уважения, браво! А то мы чаще видим как чиновник, который говорит стандартными фразами, нередко не понимая сути вопроса, скучно и монотонно зачитывает текст с бумаги, который ему подготовили сотрудники…

У нас в спецстрое, где я работал, было 18 главков. По пятницам мы собирались на общую планерку, где каждый из нас должен был представить информацию о своих объектах за три минуты. Мне, как главку, выделялось короткое время, чтобы доложить о 5-6 проектах: их статусе, причинах, которые могут вызвать задержки, финансовых аспектах и так далее.

Мы разрабатывали свои доклады так, чтобы вся информация помещалась на одной странице формата A3 или A4. Это помогало быстро понять текущее состояние объектов, их динамику и прогнозы. Создание таких документов — это настоящая наука. Когда меня пригласили в Высшую школу экономики, я возглавлял лабораторию по развитию информационного моделирования строительства. Мы читали много лекций и проводили эксперименты, показывая, как простыми методами можно оперативно убедить руководство в необходимости тех или иных ресурсов.

2015 Удостоверение начальника Главка Спецстроя России

Краткость — сестра таланта. Даже в Спецстрое.

Да. Кратко и понятно. На одном из проектов, связанном с разработкой технологии переработки отработанного ядерного топлива, мы столкнулись с проблемами, технология была новой и на каком-то этапе работы все посчитали, что проект застопорился из-за нехватки средств. Возникло недопонимание, как будто кто-то где-то проворовался. Мы начали визуализировать процессы, независимо от того, что деньги заканчивались. Когда мы разбирались в проектировании, то разработали специальную карту, чтобы всем было понятно, кто за что отвечает на каждом этапе.

Мы не останавливались и продолжали плановые мероприятия, согласовывая все шаги с проектировщиками. Это дало нам возможность исправить технические ошибки и обосновать необходимость дополнительных ресурсов. В итоге выделенные средства использовались для завершения строительства.

Разложили все по полочкам и процессам. У кабельщиков есть “карты эскизов”.

Да, все важно разложить и понять. И в строительстве и в кабельном бизнесе. Картирование —  это ключевая концепция, особенно в производственных процессах. Например, если мы берем процесс производства кабеля, мы должны понимать, какие действия необходимы на каждом этапе — от обработки меди до наложения оболочки. Картирование помогает увидеть, какие проблемы могут возникнуть на каждом этапе и выявить, где происходят задержки.

Мы проанализировали потери в производственных процессах, выявили основные ошибки: чрезмерные ожидания, лишние согласования и неправильные маршруты движения материальных потоков. Эти принципы активно внедряются и в автомобилестроении, приборостроении и других областях. Спецстрой успешно справился со всеми задачами по созданию материально-технической базы в рамках разработок специальных сооружений.

2015 Спецстрой Капустин ЯР Чуй СА. руководитель строительства полигона для новых видов вооружения

Да вот так незаметно мы перешли от Росатома и судостроения к Спецстрою. Кто ты по званию?

Что касается моего звания, то я носил форму и звание генерал-лейтенанта в Спецстрое России. Изменения структуры этого ведомства произошли после того, как к нам пришел министр обороны Шойгу и был издан специальный приказ. Нам вернули форму и звания, но они стали не военными, а специальными.

Эти звания отличались от военных: у нас были белые нашивки и знаки различия, чтобы нас можно было отличать. Это название не относится к Министерству обороны, а касается специальных званий, как в МВД или в других структурах. Эти звания действовали до 2017 года, и начальники главков соответствовали званию генерал-майора или генерал-лейтенанта. Вот так я исполнил свою детскую мечту - носить форму. 

2015 Спецстрой Мурманская область, база АПЛ на строительстве спец объектов 

Наверняка там был бешеный ритм работы? 

Да, было не просто. В то время мне приходилось одновременно строить четыре объекта, расположенных в Екатеринбурге, Астрахани и других местах. Я управлял статусами объектов и летал на самолете по шесть раз в неделю. Я жил в самолете, практически ни минуты не уделяя отдыху. Рабочий ритм был очень напряженным, министерство работало до четырех или пяти утра, а потом начинали разъезды.

Наверное были причины для такого темпа?

Да, теперь я понимаю, почему так было: уже тогда наш президент осознал необходимость ускоренной подготовки к защите интересов страны в связи с созданием новых видов вооружений и техники. В 2014 году, когда мы присоединили Крым, начались санкции, но несмотря на это, наш Главк выполнял поставленные задачи.

В то время я уже несколько раз получал приглашение на должность вице-президента по гражданскому судостроению, но в итоге пришел в ОСК на должность директора департамента в строительной компании. Это была огромная корпорация, владеющая 80% всех судостроительных активов России, включая военное кораблестроение, атомные подводные и надводные корабли.

ОСК ставили задачу создания производственной системы судостроения. Я занимался созданием департамента с нуля и разрабатывал стратегию внедрения технологий для повышения эффективности судостроения, основываясь на опыте, который уже был в Росатоме. Мы сосредоточились на предпроектной подготовке и ценообразовании, чтобы минимизировать ошибки на этапе строительства.

Одним из ключевых аспектов нашего подхода была визуализация. Японцы, например, поднаторели в этом, так как из-за сложной грамматики у них нет алфавита, и они читают все иероглифами. Чтобы быть эффективными, им пришлось создать систему обучения, которая позволяет работникам быстро понимать производственные процессы. Японцы использовали идею шаблонов, которую можно применить и в нашем строительстве. Это позволяет быстро обучать работников, чтобы они могли выполнять свою работу эффективно и качественно.

Наличие правильно оформленных инструкций и наглядных шаблонов значительно ускоряет процесс. Мы применяли цветовую гамму для обозначения различных этапов и уровней опасности, что улучшило управление. Это позволяло повысить производительность труда без значительных инвестиций.

2015 Спецстрой Новороссийск Коллегия Спецстроя России

А по кабельной теме были какие-то улучшения?

Конечно. Мы же помним, что я все-таки кабельщик. Во время работы над проектами судостроения мы столкнулись с проблемами, связанными с электромонтажом. Отсутствие или пересогласование кабельных журналов приводило к задержкам в закупке кабелей. Кабельный журнал играл ключевую роль: если ты не собрал всё необходимое оборудование, не мог оценить токи нагрузки и создать схему подключения. Он стал основным инструментом, который помогал поддерживать порядок на проекте. Кабельный журнал в проекте подталкивает все остальные этапы вперед. Пока его нет, остальные процессы будут тормозиться.

Можешь рассказать о своих наградах?

За все наши приключения, связанные с работой на проектах, я был награждён медалью за развитие атомной отрасли первой и второй степени, а также знаком отличия. Это Росатомовская награда. Кроме того, в Спецстрое тоже получил медаль за трудовую доблесть, что по своей значимости, можно сказать, эквивалентно боевым заслугам в гражданской сфере.

А эти награды что-то дают в обычной жизни?

Естественно, эти награды позволили мне досрочно получить книжечку ветерана труда, что открыло новые горизонты. У меня сложилось такое ощущение, что я постепенно развивался, но в какой-то момент всё сжалось. За 20 лет произошло огромное количество событий, всего и не перечислить. Но все эти успехи были возможны благодаря правильным шагам и тому, что я попал в военное училище в свое время.

Получается, что судьбу определило образование?

Да, оттуда все и пошло. Моя специализация в ядерной области позволила мне расширять свои возможности. Мне повезло, что в стране начали обращать внимание именно на атомные технологии. Эта сфера всегда вызывала интерес, и я, как бы это ни звучало, всё время был рядом с ней. Я всегда был готов к вызовам, которые возникали, и быстро реагировал на изменения.

Знаешь, это особый тип мышления  — находить оптимизацию в каждом процессе. 

Скорее это навык. Например, на ОДК "Салют". Нас вызвали для повышения производительности на 30-40%. Работая с коллективом, мы заметили, что управление производством было затруднено из-за устаревших методов планирования. Мы предложили новые подходы, которые позволили оптимизировать работу и значительно улучшить производственные параметры.

2016 ОСК Сочи Форум ЛИН технологий доклад о построении производственной системы всудостроении

И это сработало?

Да, у нас всё получилось. Ключевым моментом был переход от долгосрочного планирования к более гибким и адаптивным методам. Например, вместо того, чтобы разбивать работу на четыре разных изделия в месяц, мы предложили сосредоточиться на одном изделии в течение квартала, что значительно уменьшило затраты времени на переналадку оборудования.

Неужели они этого сами не понимали. Это же база для любого кабельщика. Если минимизировать перестроения и гнать все время один кабель, то будут минимальные отходы и максимальная выработка. Но у кабельщиков это не всегда реально из-за особенностей рынка. На ОДК это было так просто?

Совершенно верно. Эффективное использование ресурсов — один из основных аспектов в нашей работе. На самом деле, многие решения, которые мы принимаем, должны быть простыми, но их реализация требует времени и умения. И да, когда ты понимаешь, как все эти элементы работают, порой тебе кажется, что всё это очевидно.

2016 Минпромтрог РФ Осло на совещании с представителями рыбопромыслового судостроения Норвегии 

Продолжение трудового пути. Всё только начинается

Карьерный путь, конечно, удивительный. А что дальше? 

Знаешь, я всегда открыт для новых идей и возможностей. Моя работа в Минпромторге сильно изменила мой взгляд на управление промышленностью и взаимодействие с правительством. Теперь я больше понимаю, как происходит процесс принятия решений, как важна подготовка материалов и анализ данных для успешного продвигающего решения. На каждой стадии своей карьеры я старался учиться у тех, кто вокруг меня. Каждый опыт, даже неудачный, приносит свои уроки. Поэтому я всегда готов проводить анализ, собирать данные и работать с командой для достижения поставленных целей.

2016 Удостоверение начальника Департамента судостроительной промышленности Министерства промышленности и торговли РФ 

Помимо того, что ты работаешь, ты еще читаешь лекции, консультируешь разные компании,  успел написать научные работы. Это все связано с управлением проектами и жизненным циклом?

Да, все это параллельно есть в моей жизни. Я и с кабельными компаниями работаю. На последнем крупном проекте  наша цель была в создании эффективной платформы для управления проектами в атомной сфере. Это включало в себя автоматизацию процессов планирования, контроля и анализа всех этапов реализации проектов. Также мы работали над интеграцией различных информационных систем, чтобы обеспечить бесшовное взаимодействие между всеми подразделениями и участниками проекта.

Система управления атомной электростанцией как бизнесом?

Да, можно сказать и так. Это комплексные системы управления жизненным циклом. И здесь речь не только про IT-продукты с дашбордами. Это только вершина. Это управленческая задача в которой много вводных и проблем. Как и в любом крупном проекте, мы столкнулись с множеством вызовов. Во-первых, это культурные изменения. Многим работникам было сложно адаптироваться к новым технологиям и методам работы. Они привыкли к старым моделям, и нужно было убедить их в преимуществах новой системы. Во-вторых, это требовало значительных временных и финансовых ресурсов. В процессе разработки и тестирования системы выявились новые требования, которые мы не могли предвидеть изначально.

И как все эти проблемы решаются?

Мы проводили обучение для сотрудников, собирали обратную связь, корректировали процессы в соответствии с их потребностями и замечаниями. Самое главное — убедить людей, что это не просто новая игрушка, а инструмент, который упрощает их жизнь и помогает достичь более высоких результатов. Параллельно мы активно работали над общественной осведомленностью о проектах, добились большей открытости в процессе внедрения.

Мы смогли значительно ускорить процессы планирования и контроля. Внедрили стандарты, которые уменьшили количество ошибок и увеличили прозрачность на всех уровнях. В результате, осуществленные проекты стали более предсказуемыми по срокам и бюджетам, а эффективность работы повысилась. На выходе мы получили опыт, который будет основой для дальнейшего развития системы управления и для будущих проектов.

Эта работа дала мне много нового опыта и знаний. Я стал более уверен в вопросах стратегического развития и управления проектами. Также у меня появились хорошие связи внутри компании и за её пределами, что открывает новые возможности для будущих проектов и инициатив.

Если бы тебе поручили стратегическое развитие на государственном уровне, то за что бы ты взялся в первую очередь?

Возможно, одно из самых важных направлений — это углубление интеграции науки и производства. Мы должны использовать все доступные ресурсы, чтобы поддерживать и развивать отечественное судостроение и сделать его конкурентоспособным на международной арене. Также необходимо уделить внимание подготовке кадров, чтобы иметь в своей команде квалифицированных специалистов, готовых к работе с новыми технологиями.

А как вообще из кабеля ты пришел к цифровым моделям? Важно не просто это понимать, но и любить этим заниматься?

Мое увлечение началось с работы по технологиям получения данных и мониторинга объектов через космические системы дистанционного зондирования Земли, известные как ДЗЗ. Это направление стало довольно актуальным, и мы начали разрабатывать различные решения для его применения.

Публикации и монографии? 

У меня три монографии. Первая была выпущена в международном издании и касалась цифрового моделирования в сотрудничестве с Санкт-Петербургским университетом. Вторая работа – учебник по применению информационных сервисов в Арктике, а третья – методология визуализации данных, известная как "чудо графики". Этот термин используется в нашей сфере для обозначения технологий представления информации.

Это работы мирового значения?

Скажу так - это значимые работы, которые приносят реальные результаты и работают, например, в атомной энергетике. Наш проект даже победил в  профессиональном конкурсе в 2018 году.

2018 Аналитический центр Правительства РФ Победители конкурса управления проектами Проектный Олимп 2018

Это все немного абстрактно. Давай чуть больше конкретики. Что именно подразумевается под внедрением информационной системы?

Внедрение информационной системы включает несколько уровней. На первом уровне мы создаем онтологический словарь, чтобы все участники говорили на одном языке. Второй уровень – архитектурная модель, где визуализируются объекты и процессы. Третий – параметризация, а четвертый включает математические расчеты. Пятый уровень – это платформа, на которую мы выкладываем все эти данные, имеющие взаимосвязь. Это позволяет более эффективно управлять проектами.

Как выглядит эта платформа в конечном итоге?

Платформа представляет собой цифровой продукт, информационную систему, где могут находиться разные программные продукты. Они взаимодействуют и обмениваются данными. В нашем случае мы разработали платформу для управления проектами в атомной энергетике, где учитываются все параметры и показатели. Применение этих технологий позволяет управлять проектами более эффективно, уменьшать риски и оптимизировать временные и финансовые затраты. Позволяя командам взаимодействовать в унифицированной среде, мы повышаем прозрачность и понимание зон ответственности, что в свою очередь приводит к более быстрому принятию решений.

Эта система и есть цифровой двойник?

Можно сказать и так. Вообще о концепции цифровых двойников я узнал благодаря сотрудничеству с Алексеем Ивановичем Боровковым, который является апологетом создания цифрового моделирования. Он разработал ГОСТ для моделей цифровых двойников, что стало важным шагом в данной области. Мы познакомились, когда начали взаимодействовать с кафедрой цифрового моделирования на экономическом факультете МГУ.

Ваша система называется «Управление стоимостью в атомном строительстве» — Total Cost Management Nuclear Construction. Это, насколько я понимаю, уникальная для мира история.

Да, эта программа признана уникальной и единственной в мире, внедренной в крупные проекты, стоимость которых составляет несколько триллионов рублей. Она охватывает как проекты внутри страны, так и за рубежом. Внедрение данной системы — это значимый прорыв для России в области капитального строительства и управления атомными станциями..

Учитывая все достижения, как вы относитесь к состоянию дел в нашей стране в области высоких технологий и науки?

Честно говоря, я верю в нашу страну, когда вижу, сколько всего было сделано в таких областях, как атомная энергетика. Мы действительно конкурентоспособны на мировой арене и способны не просто конкурировать, но и лидировать в определенных направлениях. Но, как говорят японцы, нет предела совершенствования, и я всегда считаю, что можно сделать лучше.

Что нужно делать, чтобы развитие не останавливалось и шло опережающими темпами?

Я считаю, что необходимо улучшать образовательные программы, чтобы соответствовать требованиям современных технологий. Недавно мы открывали специальное совещание для ректоров технических университетов, где обсуждали требования к будущим инженерам. Многие узнали о новейших методах, таких как MBS (Model-Based Systems Engineering), которые позволяют эффективно управлять сложными проектами.

Кстати, я знаю, что ты и с кабельщиками работал по теме оптимизации производства. Можешь рассказать?

Конечно. Я работал над проектом для завода ОКБ “Гамма", где внедрял бережливое производство и системы управления процессами. При анализе мы обнаружили, что у них отсутствовал руководитель, ответственный за определённые бизнес-процессы. Этот фактор приводил к проблемам в работе. После нашего вмешательства они начали внедрять необходимые изменения и даже выпустили ролики о бережливом производстве.

В моей практике было и много лайт-аудитов. Мы анализировали, стоит ли внедрять бережливое производство. Наша задача заключалась в том, чтобы за два дня провести аудит и быстро найти подходящее решение для клиента. Один из запоминающихся случаев произошёл на Щербинском лифтостроительном заводе. Они собирались строить новый корпус для хранения запчастей, но после нашего анализа мы поняли, что это нецелесообразно. Мы показали им возможности оптимизации существующих процессов и они решили не строить цех.

Насколько я знаю ты и с логистикой успел поработать. Логистикой специфической.

Да, есть и такое в биографии. После 2018 года мы начали создавать «Русатом Карго». Наша команда разработала требования к арктическим судам для перевозки контейнеров. Важно было понимать не только модели судов, но и как цифровые сервисы будут обеспечивать их навигацию. Это была настоящая экосистема. И еще мы провели 18 дней в пути на атомном контейнеровозе, побывав во всех морях Российской Федерации, кроме Каспийского и Чёрного. Это позволило многим конструкторам увидеть, как работают спутниковые сервисы и как ведёт себя судно в реальных условиях.

2020 г Росатом Арктика Чуй С.А. Руководитель научной, проектно- конструкторской экспедиции «Цифровое судно» на борту Атомного лихтеровоза Севморпуть 

Испытания системы на практике?

Да, это было не просто путешествие, а целый эксперимент. 

2020 г Росатом Арктика Чуй С.А. Руководитель научной, проектно- конструкторской экспедиции «Цифровое судно» на борту Атомного лихтеровоза Севморпуть 

А сам ты всему этому где научился?

Я закончил курс магистратуры по информационному моделированию. Это увеличило мое понимание процессов. Мы изучали стратегическое управление и управление проектами, что, безусловно, помогает в реализации наших идей в судостроении. Реально ходил на лекции, делал домашние задания.

Мы много говорим про атомное судостроение, а сколько это в деньгах?

Скажу так. За последние годы объем портфеля заказов достиг порядка 1 триллиона рублей. Строительство активно началось еще в 2021 году, и с тех пор виден значительный прогресс. Мы начали развивать строительство атомных ледоколов, а также работаем над плавучими энергоблоками. Одним из ключевых достижений стало создание электрического дивизиона, который был заложен в 2015 году. Мы смогли сосредоточиться на автоматизации и электронике, что открыло новые бизнес-направления для Росатома.

Но в итоге ты все равно вернулся в коммерцию. Круг замкнулся?

Знаешь, за время работы в Росатоме я столкнулся с большой бюрократией и сложными внутренними механизмами. Я понял, что в коммерческом секторе есть больше возможностей для внедрения новых идей и развития. Теперь я могу больше помогать людям и освободиться от ограничений, которые были внутри компании.

Я вижу серьезный рынок для дальнейшего развития. Мы можем создать новые направления в электротехнике и среднетоннажном судостроении. Это позволит нам модернизировать продукцию и предложить новые решения, что, в свою очередь, приведёт к строительству новых объектов и формированию новых рынков. 

Сейчас мы проанализировали рынок и выбрали 407 судов. Мы фокусируемся на тех областях, где требуется много кабеля, учитывая новые требования и накопленный опыт в судостроении и электротехнике, а также военном кораблестроении. И сейчас мы фокусируемся на кабельной продукции, что в перспективе позволит заработать деньги на рынке, которой еще предстоит сформировать.

Над чем ты сейчас работаешь?

Я работаю в направлении сокращения сроков проектирования и монтажа кабеля, а также повышение уровня унификации кабельной продукции. Это многогранная работа, требующая объединения усилий множества предприятий, включая госсектор, коммерческий сектор и разработчиков электротехники.

Мы находимся в начале пути. С августа 2024 года началась новая эпоха развития, и уже осуществляется ряд проектов, в частности, строительство атомных станций малой мощности на базе новых технологий. Нам нужно развернуть кабельную промышленность для подготовки к этим проектам.

А нет ли угрозы со стороны Китая? 

Конкуренция с китайцами будет сложной. История показывает, что в 70-х годах существовало жесткое противостояние. Сейчас мы видим рост китайской промышленности, они очень хорошо умеют адаптировать и модернизировать уже существующие технологии. Наша задача – отстоять свои позиции на рынке.

Как думаешь есть будущее у гражданского атомного судостроения?

Я вижу значительный потенциал в развитии гражданского атомного судостроения, включая транспортные суда. Это будет новый этап в морской логистике. Мы, как производители кабельной продукции, должны обеспечить необходимые технологии и решения для этих сложных технических изделий. Например, нам необходимо разработать кабельные конструкции, которые будут соответствовать срокам эксплуатации атомных судов и станций, то есть 60 лет. Здесь будут применяться новые технологии, которые обеспечат безопасность и надежность.

Планы, конечно большие. Уверен, что мы еще не раз встретимся и обстоятельно поговорим о кабельном бизнесе.

Да, нам предстоит еще очень много работы…

Мы разговаривали в офисе, пили кофе и курили до поздней ночи. С течением разговоров мы добрались до конца, где Станислав подытожил: «Жизнь — это постоянные изменения, и мне повезло пробовать и достигать многого в разных сферах. Надеюсь, что мой опыт будет полезен тем, кто ищет новые пути и возможности».

Эта действительно важная встреча, история и разговор. Станислав Анатольевич — человек, который прошел разнообразные испытания, является прекрасным примером, как можно пройти путь конверсии и диверсификации своих профессиональных компетенций от офицера атомного подводного флота до профессионального кабельного трейдера, создавшего один из первых вертикальных интегрированных холдингов в 90-х до директора департамента, руководителя судостроительной промышленности Российской Федерации, сохранив при этом ту искренность, человечность и неподдельный интерес, который должен быть внутри у каждого настоящего кабельщика.

Беседовал: Александр Гусев.