Слухи о скорой кончине кабельной отрасли сильно преувеличены. Точки приложения усилий для российского кабельного бизнеса от УНКОМТЕХ

«Фантастическая живучесть» кабельного бизнеса — это миф или реальность? В открытой студии RusCable.Ru на выставке Проволока России 2026 (Wire Russia) мы взяли интервью у хедлайнера мероприятия и постоянного эксперта RusCable Плюс, директора по маркетингу кабельного холдинга УНКОМТЕХ Сергея Снежко. Мы поговорили, почему заводы продолжают работать даже после банкротств, а кабельщики, жалуясь на тяжёлые времена, всё равно строят новые цеха? В разговоре разобрали экономику кабельной отрасли: издержки, оптимизацию, цены на сырьё и реальные точки роста. В разговоре только практика, цифры и честные ответы с точки зрения крупнейшего кабельного холдинга. 

УНКОМТЕХ в последнее время заметно преобразился и стал более открытым для рынка. Особенно это стало заметно после презентации нового бренда кабеля с минеральной изоляцией и системы электрообогрева RESFIRE. Интересно, что ещё можно ожидать от УНКОМТЕХ? Какие новые рыночные ниши и проекты вы можете открыть для кабельщиков? Много сейчас разговоров про системы на постоянном токе, например. Хочется спросить — это перспективное направление?

Постоянный ток — не то чтобы хорошая или плохая тема, это просто тема. Можно не акцентировать внимание только на энергетике. Да, в большой энергетике есть свои нюансы, но для кабельного производства это радикально ничего не меняет. Провода для постоянного и переменного тока по сути изготовляются одинаково. Главное — другое оборудование, которое стоит в начале и в конце линии и преобразует постоянный ток в переменный и наоборот. Для кабеля тут есть свои тонкости, но они не слишком значительны.

В России эта тема пока не развита. Всё во многом зависит от крупных игроков и потребителей: насколько они будут готовы двигаться в этом направлении. Если потребители проявят готовность — тогда и кабельные заводы подключатся. УНКОМТЕХ пока занимает позицию наблюдателя: ждёт и смотрит, как будет развиваться ситуация.

То есть это ваша стандартная позиция — присмотреться и не рисковать? 

Да, мы достаточно зрелая и немаленькая компания, поэтому такая позиция вполне стандартна для нас. С точки зрения кабельщика, проекты на постоянном токе вряд ли дадут какой‑то особенный заказ или новые объёмы. Рентабельность и сам продукт останутся примерно на том же уровне. Это могут быть просто новые проекты — вроде тех идей по постоянному току, которые обсуждались в «Россетях».

Получается, пока таких проектов практически нет?

Разные разговоры ходят, но я не хочу сейчас углубляться в детали.

Тогда ещё один вопрос. Ранее в нашей студии был Александр Ермаков из компании ITK. Я спрашивал его, почему IEK не стал выпускать другие кабели, кроме LAN‑кабелей. Отсюда и вопрос к УНКОМТЕХ: компания когда‑то охватила почти весь рынок, начала активно производить LAN‑кабели, потом на какое‑то время сократила их выпуск, а сейчас выходит в высшую лигу кабельного бизнеса со своей CКС‑системой UNCOMLINE. Можешь немного рассказать об этой истории? Действительно ли УНКОМТЕХ решил серьезно войти на СКС-рынок? 

На самом деле, мы скорее в хорошем смысле завидуем некоторым игрокам. Мы смотрим на их отчётность, на данные дистрибьюторов и кабельных заводов — и видим довольно интересную картину: как формируется маржа, прибыль и прочие экономические показатели. Поэтому кабельные заводы тоже присматриваются к смежным сегментам, которые находятся дальше по цепочке создания стоимости. УНКОМТЕХ тоже не остается в стороне — тем более, что есть прямые запросы от потребителей. Постепенно мы осваиваем эту нишу.

При этом рынок LAN‑кабелей, несмотря на рост, уже достаточно насыщен. По данным Ассоциации «Электрокабель», в России этот сегмент перенасыщен: многие игроки уже имеют производственные мощности, продолжают их наращивать, и на рынке становится тесно.

СКС-система UNCOMLINE от УНКОМТЕХА

То есть рынок растёт за счёт импортозамещения, но при этом уже перенасыщен?

Да, рынок перенасыщен. Много компаний уже ввели мощности, продолжают вводить, и нельзя сказать, что на рынке свободно. Там довольно плотная конкуренция.

Тогда, как маркетолог, я хотел бы затронуть ещё одну тему: почему так сильно разошлись рынки СКС и ОКЛ? В ОКЛ всегда делается упор на партнёрство: кабель плюс несущая система. В СКС же ставка делается на монобренд. В какой момент эти рынки настолько разошлись и стали такими разными? При том что базовая концепция у них похожа: ты продаёшь и устанавливаешь систему.

Не совсем. СКС — это готовая структурированная кабельная система «под ключ»: компания полностью закрывает потребность клиента. ОКЛl — это скорее инструмент. Клиент с помощью решений ОКЛ добавляет разные компоненты, чтобы организовать передачу сигнала или энергии из точки в точку. То есть ОКЛ — не конечная система, а промежуточное звено, этап на пути к системе.

Например, можно привести аналогию с кораблём: есть кабель, а есть проходки в переборках. Проходка плюс кабель — это ещё не полноценная система.

Как ты считаешь, российский рынок немного оторвался от европейских и американских стандартов. Мы перешли к тому, что наши проекты и решения становятся самобытными, или мы по‑прежнему в основном копируем зарубежные подходы и будем продолжать это делать? Монтажник Максим Евдокимов, который работает на вахте и ведёт известный блог, в своем интервью RusCable.Ru сказал, что сейчас качество кабельной продукции, поступающей на объекты, хуже, чем во времена, когда на рынке доминировали европейские производители.

Тут есть несколько аспектов. Сначала по поводу копирования: да, мы однозначно будем копировать. Самобытных решений, которые были бы действительно уникальными в мировом масштабе, в России, честно говоря, немного. По большому счёту, большинство разработок — это адаптация и копирование уже существующих подходов.

Что касается качества, то тут важно учитывать, как развивались рынки. Европейские и некоторые другие игроки шли от конечного потребителя: они чётко понимали, что ему нужно. В России же ещё с советских времён сложилось представление, что кабель — это самодостаточная ценность: сколько километров или тонн ты произвёл — столько и составил свою ценность. А что нужно потребителю — это часто оставалось на втором плане.

Отчасти такой подход до сих пор сохраняется: задача — произвести много километров кабеля, отгрузить их, получить деньги, и на этом всё. Это приводит к тому, что стремление к эффекту масштаба и желание оптимизировать затраты иногда идут в ущерб удобству и потребностям клиента.

Хороший подход — идти от маржи и от конечной точки, понимая потребности потребителя. Многие европейские компании стараются придерживаться именно такого подхода. Отсюда и особенности их продукции — например, решения компаний типа LAPP, HELUKABEL, BELDEN и других игроков.

А как адаптировать такой подход к крупным масштабам больших кабельных заводов? Я понимаю, как это работает на небольшом производстве: там буквально вручную собирают кабельные сборки, накладывают коннекторы и поставляют готовый продукт с добавленной стоимостью — как, например, компании вроде "Преттль-М". Там уже не так важно, по какой цене произведён исходный провод (ПУГВ, ПВ1, ПВ3 и т. д.). Но если речь идёт о крупном заводе вроде “Иркустккабеля” или “Кирскабеля”, где работает, наверное, тысяча человек, кажется, что масштаб требует другого подхода — охватить как можно больше сегментов и удовлетворить самые разные потребности.

Знаешь, тут принцип такой: пусть цветут сто цветов. Если посмотреть на компании вроде NEXANS (Нексанс) или PRYSMIAN (Призмиан), видно, что они работают в самых разных сегментах. У PRYSMIAN, например, есть кабели для портов, кабели для рейсовых систем. У NEXANS тоже очень широкий ассортимент. Они стараются присутствовать во всех нишах: у них есть и массовые продукты, и нишевые решения.

Это сложно и трудоёмко, но позволяет диверсифицировать и маржу, и объёмы. Когда спрос на один продукт падает, другой может расти — и компания сохраняет устойчивость. Это стандартные, даже банальные вещи, но сейчас они звучат особенно актуально.

Да, и интересно, что пять лет назад говорили совсем другое: нужно выбрать свой продукт или рынок и активно его продвигать — тогда будешь зарабатывать. А сейчас приоритеты у кабельных заводов меняются.

На самом деле тут нет какого‑то однозначно хорошего или правильного ответа. Те, кто построил завод под выпуск небольшого количества сечений — с очень низкой себестоимостью и большим объёмом производства, — если у них есть ниша, куда вся эта продукция потом попадает, то такой подход тоже не так уж и плох. Всё зависит от того, насколько они умеют прогнозировать и подстраиваться под дальнейшую рыночную ситуацию.

В целом же диверсификация — это всегда хорошо, потому что так снижается уровень рисков. Но если ты можешь в моменте заработать много, сконцентрировавшись на чём‑то одном, а потом «переобуться» — это тоже неплохой вариант. Просто в таком случае нужно внимательно смотреть вперёд.

Те, кто специализировался на узком спектре марок и сечений и пытался брать за счёт массовости, должны были чуть‑чуть заглядывать вперёд и думать, как ситуация будет развиваться дальше.Есть заводы, которые сейчас чувствуют себя неплохо, — в том числе те, кто делал массовый продукт по низкой цене.

Кстати, Максим Третьяков, президент Ассоциации “Электрокабель”, на последнем заседании, говоря о силовых кабелях, произнёс такую фразу: кабельщики демонстрируют фантастическую живучесть. Он имел в виду не то, что никто не банкротится, а скорее способность бизнеса сохраняться даже в сложных условиях. Например, «РОССКАТ» обанкротился, но фактически производство осталось — теперь оно в другом холдинге, в другой компании, и как‑то продолжает работать. Как ты думаешь, в чём проявляется эта «фантастическая живучесть» кабельного бизнеса? Почему предприятия редко закрываются окончательно?

Ты сам бываешь на семинарах АЭК, постоянно общаешься с участниками отрасли. Подойди к любому кабельщику в любой момент и спроси: «Как дела?» — он ответит: «Плохо». Всегда плохо. «Вообще всё очень плохо, еле держусь». А потом: «Да, вот цех новый построил, запустил линии новые». Потом открываешь отчётность — в «СПАРКе», в «Контур.Фокусе», неважно где, — смотришь цифры и думаешь: «Ну надо же, а ведь не собирается помирать». Понятно, что отчасти это общая черта менталитета — у нас в стране любят немного прибедняться. Но в кабельной отрасли эта особенность как будто возведена в абсолют: люди стараются подчёркивать, что у них всё плохо, чтобы сосед не позавидовал и не попытался сделать то же самое.

Поэтому слухи о скорой кончине отрасли сильно преувеличены. Если взять отчётность всех заводов за 2025 год, видно, что у кого‑то дела хуже, у кого‑то лучше. У тех, кто шёл в выгодном направлении, результаты однозначно лучше. И у крупных игроков тоже всё вполне стабильно. При этом есть заводы, у которых в 2025 году дела идут неплохо — и не все из них мелкие. Просто не хочу сейчас называть конкретные имена.

Я знаю пару очень прибыльных предприятий — не просто тех, кто немного улучшил показатели, а именно прибыльных. И таких не один, не два и даже не десять.

Конечно, есть и те, кто умер или близок к этому. Но среди остальных у многих ситуация либо чуть улучшилась, либо осталась на прежнем уровне.

Мне довелось провести несколько часов в дороге с одним из бывших руководителей завода «Кавказкабель» — как раз времён первого банкротства, 2016–2017 годов. Он рассказывал, что на момент всех этих банкротных событий на заводе работало порядка полутора‑двух тысяч человек. А потом, уже при конкурсном управляющем, тот же объём работ выполняла команда примерно из 150 человек. При этом там был отдельный сотрудник, который занимался продажей кабелей и проводов для АЭС. Два‑три года завод вообще не выпускал такую продукцию, а сотрудник по‑прежнему числился. Как думаешь, насколько сейчас кабельный бизнес эффективен с точки зрения организации? Может быть, реально можно значительно сократить штаты — и ничего страшного не произойдёт? Насколько оправдана эта избыточная социальная ответственность? Тот руководитель объяснял, что было распоряжение не сокращать персонал. В итоге многие просто сидели без дела и получали зарплату. Если бы вовремя провели сокращения, у завода мог бы появиться шанс.

Ну, у всех ситуация немного разная. Большинство заводов так или иначе что‑то оптимизировали, но при этом продолжают искать людей, закрывать потребности.

Есть большие заводы, у которых просто много дополнительных расходов на всю «обвязку» вокруг производства — какие‑то активы, доставшиеся ещё с советских времён, и так далее. Такие предприятия существуют. Кому‑то действительно было бы неплохо что‑то подрезать. Не все могут это сделать — в том числе из‑за определённых социальных обязательств.

Если смотреть в среднем «по больнице», думаю, всё, что можно было сократить и убрать, уже давно убрали. Скорее вопрос в повышении эффективности: важно внедрять элементы контроля, открытости и прозрачности внутри компании.

Последние три‑четыре года (а то и дольше) все так или иначе пытаются это делать — просто с разной скоростью: у кого‑то получается лучше, у кого‑то хуже. Важно, чтобы не было ситуации, когда одна рука делает одно, другая — другое, просто потому, что так кому‑то внутри организации выгоднее. Эту проблему решают через повышение прозрачности, внедрение разных инструментов учёта и контроля — это сейчас довольно модная и востребованная тема.

Да, хорошие замечания. Но в кабельном бизнесе, опять же, гости в студии часто говорят, что невозможно что‑то согласовать — процессы очень долгие, особенно в крупных компаниях. Например, СТАЛВЕРК жалуется, что их барабаны не очень спешат использовать, из‑за чего компания не может достигнуть нужного эффекта масштаба — например, выйти на уровень 10 тысяч барабанов. Хотя сейчас, для информации, они отгружают примерно 4000 полимерных барабанов в месяц. Может быть, в России по сравнению с другими странами и с каким‑то зарубежным опытом есть лишняя бюрократизация, избыточный персонал? Игорь Степанович Шайнога (руководитель УНОМТЕХ) в своем интервью тоже говорил, что у нас много охраны, много бухгалтеров и прочего — всё это влияет на показатели производительности труда и рентабельности. Как эта картина выглядит твоими глазами?

В моём понимании, первое: когда организация большая, то чем крупнее она становится, тем естественнее в ней возникают такие проблемы. Это происходит в любой стране мира, в любой отрасли — это естественный эффект масштаба. Представь слона: сигнал от хобота до ног доходит иногда очень медленно. Это стандартная ситуация.

Что касается оптимизации — да, её везде можно найти. Я уже говорил: она возможна за счёт большей внутренней открытости, устранения дублирования процессов, повышения прозрачности. На этом можно сэкономить — это однозначно.

Игорь Степанович Шайнога, руководитель УНКОМТЕХ на заседании Ассоциации "Электрокабель".

Ещё хотел спросить про ускорение внедрения новинок на кабельном рынке. Как сделать так, чтобы новые решения быстрее находили своего потребителя?

Надо стучаться активнее и более наглядно показывать, в чём твоя выгода.

Не первый раз на собраниях АЭК и на форумах звучит такой внутренний голос: «Зачем нам ориентироваться на LME? Мы теперь живём в рублёвой зоне — дайте нам справедливую локальную цену на сырьё». Хочется немного поразмышлять на эту тему: насколько это хорошая или плохая идея, как ты это видишь? Наверняка ты об этом думал.

Да, тема на самом деле злободневная. К примеру, тот же алюминий — для некоторых металлургов российский рынок является премиальным. Это факт. Но вопрос в том, стоит ли делать его премиальным именно его.

Какая разница для алюминиевого производителя — он в любом случае заработает: либо так, либо иначе. Для него выгоднее экспортировать. При этом нужно учитывать и другие факторы: например, не приведёт ли это к дефициту, как в случае с бензином, не придётся ли вводить какие‑то демпферы и прочие механизмы. Есть разные мысли и идеи на этот счёт.

Для российских экспортёров металлургической промышленности сейчас есть разные препятствия за рубежом — они создают проблемы и снижают маржу. Поэтому не стоит считать экспорт безусловным благом: ситуации бывают разные, и сложности возникают постоянно.

Вообще хорошая ситуация — когда мировая цена и внутренняя цена условно равны. Это выгодно для всех и расширяет внутренний рынок. По сути, задача многих металлургов — расширять внутренний рынок, чтобы продавать больше. И на внутреннем рынке ты можешь влиять на ситуацию, контролировать её, наращивать объёмы — это дополнительные выгоды, которые могут быть гораздо ценнее, чем просто более высокая цена.

Звучит логично, но почему‑то так не работает — даже с учётом 719‑го постановления Минпромторга. Вроде бы мы должны всё локализовать, а в итоге локальная продукция из локального сырья зачастую стоит в три раза дороже импортной. Выглядит как какая‑то извращённая схема: своё всегда дороже.

LME всегда был хорошим инструментом, пока наши металлурги продавали продукцию на развитые рынки. Когда они начали продавать на другие рынки, цена на этих рынках объективно изменилась. Например, Шанхайская биржа стала дешевле, чем LME. Понимаешь, картинка мира несколько перевернулась.

Так а что делать кабельщикам? За что «топить»? Какие инициативы реально могут помочь?

Скажу, может быть, крамольную мысль: по большому счёту, кабельщикам относительно всё равно — главное, чтобы у всех была одинаковая цена. Потому что экспорт кабеля из России практически отсутствует — есть, но очень фрагментарно.

С другой стороны, общая проблема для нас в том, что пока экспорт падает, импорт потихоньку растёт. Это видно по данным ассоциации.

Импорт растёт, экспорт падает — и так будет продолжаться, пока «большие дяди» не придут к нам. «Большие дяди с Востока». А когда они придут, будет уже поздно метаться. И тогда окажется, что у металлургов потребление падает, а кабельщики… ну, скажем так, не в лучшей форме.

Есть разные подходы: можно ориентироваться на LME, можно на Шанхайскую биржу, можно как‑то комбинировать эти индикаторы. Но в идеале было бы хорошо, если бы внутренний рынок по ценам был сопоставим с внешним.

Получается, сейчас мы в каком‑то неправильном положении?

Пока честный экспорт из Российской Федерации — это, скорее, спортивное удовольствие, не имеющее особого отношения к бизнесу.

Если посмотреть на горизонт в 5–7 лет, есть ли какой‑то рычаг, который мог бы сильно «бустануть» кабельную промышленность? Например, новый закон о пожарной безопасности — может, он как‑то подтолкнёт отрасль вперёд? Или какие‑то другие вещи, которые можно попытаться пролоббировать, чтобы кабельщикам стало жить получше? Где точка приложения усилий?

Если говорить о точке приложения усилий, мы как раз одну такую точку уже обсудили. Когда у тебя есть свободные мощности, почему бы не попробовать выйти на экспорт? Это один из вариантов.

А если серьёзно, всегда важна работа маленькими шагами. Обычно выигрывает тот, кто постепенно выстраивает процессы, а не пытается резко куда‑то прорваться. Попытка «ломануться» в одно место часто заканчивается ничем.

Нужна системная работа на разных уровнях и в разных направлениях — так, как это делают европейские производители. Например, европейская ассоциация Eurocable ведёт именно такую системную работу. То есть действовать понемногу, но везде.

Друзья, главный вывод: надо стучаться активнее. Теперь вы знаете, что делать, — благодаря открытой студии на «Проволоке‑2026» и Сергею Снежко, хедлайнеру мероприятия и постоянному эксперту материалов RusCable Плюс!

Спасибо большое RusCable.Ru за приглашение!

Смотрите видеоверсию интервью

Слушайте в формате подкаста