Строительство объектов электросетевого хозяйства по методологии Project Management

Project Management предполагает использование следующих обязательных элементов:  планирование, отчетность,  четкость структуры управления,  капитализацию знаний. Система  управления проектами является составляющей системы управления предприятием и должна быть взаимосвязана  с процессной деятельностью.

Управление проектами традиционно используется при строительстве энергообъектов. Однако реформирование  электроэнергетики и практически нулевые объемы по вводам новых мощностей, в том числе электросетевых, в период с конца 1990-х до начала 2000-х годов привели к частичной  утере компетенций в этой области.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В ОАО «ЕЭСК»

Внедрение проектного управления  в ОАО «Екатеринбургская электросетевая компания» (ОАО «ЕЭСК») было инициировано в 2003 году и связано с необходимостью выполнения одновременно большого количества задач разного уровня сложности в период реформирования электроэнергетики.  С использованием проектного  подхода были реализованы: выделение непрофильных видов деятельности,  в том числе сбыта электрической  энергии; внедрение СМК и другие проекты. Для успешной реализации проектного управления был организован офис, который занимался изучением опыта других компаний и адаптацией методологии проектного  управления к условиям и потребностям  ЕЭСК. Для анализа типовых ошибок создан клуб по управлению проектами. Таким образом, специалисты накопили первичный опыт использования проектного управления, модель которого в ОАО «ЕЭСК» основана на разграничении уровней принятия решений.

Аналогичная модель легла в основу  построения системы управления  проектами капитального строительства,  которую в ОАО «ЕЭСК» начали  использовать в 2006 году. Это было связано с существенным — более  чем в 6 раз — ростом объема работ по реализации Инвестиционной программы развития электрических  сетей на территории Екатеринбурга.  Для освоения новых компетенций более 40 сотрудников компании прошли обучение, пять человек получили сертификат «Специалист по управлению проектами» категории D (IPMA).

В 2007—2008 годах в компании приступили к реализации проекта по реорганизации сферы управления капитальным строительством. Его цель — повышение эффективности реализации проектов по строительству объектов электросетевого хозяйства  и обеспечение условий выполнения  инвестиционной программы. В это же время был утвержден первый устав строительного проекта.

В 2008 году значительно выросли объемы инвестиций в новое строительство, более того, ОАО «ЕЭСК» взяло на себя ряд обязательств по строительству и модернизации ряда энергообъектов, планируемых к встрече глав государств — участников ШОС в июне 2009 года. В связи с этим задача  выполнения инвестиционной программы стала одной из приоритетных.

В настоящее время в компании принята 3-уровневая модель управления  строительными проектами. Каждый уровень отличается кругом вопросов и ограничен по степени принятия решений, ответственность за которые регламентирована Уставом строительного проекта (рис. 1).

Команда управления проектом (КУП, 1-й уровень) обеспечивает оперативное управление. В состав команды входят руководитель и члены КУП, ответственные за различные направления реализации проекта. Участники КУП организуют выполнение всех работ по строительному проекту: от задумки до ввода в эксплуатацию. Для этого они планируют, организуют  и осуществляют контроль за реализацией проекта, формируют отчетность, принимают решения по срокам, стоимости и замыслу в рамках  своих полномочий, готовят заседания  рабочей группы по капитальному строительству.

Организует КУП руководитель проекта,  который отвечает за выполнение всех работ и является единственным лицом, ответственным перед заказчиком — Управлением реализации строительных программ.

Основной принцип работы КУП заключается в том, что 80% вопросов,  возникающих по срокам, стоимости  и качеству, решаются внутри команды.

Рабочая группа по капитальному  строительству (РГКС, 2-й уровень)  управляет инвестиционной программой развития электрических сетей. В РГКС входят руководители строительных проектов, технические специалисты, представители подрядных и проектных организаций.

Участники РГКС контролируют реализацию строительных проектов на основании отчетности руководителей проектов и анализа календарно-сетевого графика. Члены РГКС управляют программой проектов по показателям стоимости, времени и качества,  влияющих на итоги работы за месяц. В случае необходимости готовят  системные решения для вынесения  на Управляющий комитет. Основной принцип работы РГКС — решение вопросов, отклонение от графика по которым составляет более пяти дней. По статистике доля таких вопросов составляет 15% от общего  числа отклонений. Периодичность заседаний РГКС — 1 раз в неделю.

Управляющий комитет по капитальному  строительству (УККС, 3-й уровень) — это высший уровень контроля за реализацией проектов. В состав УККС входят: директор, заместители  директора по капитальному  строительству и стратегическому развитию, которые анализируют директивный график строительной программы,  совершенствуют систему управления, назначают дисциплинарные взыскания и поощрения, принимают решения по отклонениям, которые могут привести к существенному переносу сроков сдачи объекта, изменению бюджета и т.д. Таким образом, УККС рассматривает системные вопросы, которые по статистике компании составляют не более 5% от общего числа. Периодичность — 1 раз в месяц.

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ PRIMAVERA

С начала 2008 г. управление строительными проектами в ОАО «ЕЭСК» осуществляется с использованием программного обеспечения (ПО) Primavera, что позволяет автоматизировать  большую часть процессов. Данный продукт хорошо зарекомендовал себя на зарубежном и российском рынках и позволил комплексно решать вопросы управления строительными проектами в соответствии с международными стандартами.

ПО Primavera обеспечивает единое информационное поле для всех участников строительного проекта, позволяет вести учет плановых и фактических  показателей, фиксировать отклонения от ранее утвержденного плана, формировать планы финансирования  и распределения бюджета, автоматически готовить отчетность. Данный комплекс — операционный инструмент руководителя строительного проекта, который помогает обеспечить  интеграцию планов и задач всех участников и наладить эффективное  взаимодействие в команде. Неоспоримым преимуществом является то, что автоматизация процесса капитального строительства позволяет руководителю анализировать различные  варианты его реализации, отслеживать и разрабатывать мероприятия,  направленные на устранение возможных рисков.

Результаты внедрения программного  обеспечения Primavera в ОАО «ЕЭСК»:
• сформировано единое информационное  пространство, анализ  хода строительных проектов  осуществляется на основе календарно-сетевого графика;
• все основные документы по проекту  хранятся в системе: договоры,  письма, приказы, разрешительная  документация, фотографии объекта, контакты участников проекта;
• сметные расчеты привязаны к соответствующим работам проекта, что позволяет распределить его бюджет во времени;
• контроль директивных сроков реализации  проекта осуществляется за счет настройки отчета по отклонениям  от контрольных точек директивного графика;
• анализ продвижения проекта выполняется на основании фактических данных;
• сформированы компетенции планирования  у подрядных организаций.

Пилотный проект по автоматизации деятельности капитального строительства  на базе программного обеспечения Primavera был завершен в 2010 г. По итогам его реализации компания вошла в небольшое число крупных предприятий, внедривших  новый продукт, и достигла конкретных результатов. Так, в ноябре 2010 г. было досрочно завершено строительство подстанции «90 лет ГОЭЛРО», до 98% выросла точность планирования годовой инвестиционной программы. В компании в настоящее  время идет работа по разработке «Стандарта управления строительными проектами ОАО «ЕЭСК» и в 2011 г. будет автоматизирована вся работа по реализации инвестиционной программы развития электрических сетей Екатеринбурга (рис. 2).

В большинстве электросетевых компаний на сегодняшний день не реализован принцип проектно-ориентированного подхода в управлении  инвестиционными проектами. Объективно не хватает специалистов по планированию. При этом требования к выполнению намеченного в современных условиях существенно  усложнились в силу значительного  роста масштабов инвестиционных программ и увеличения цены риска невыполнения взятых компанией обязательств по строительству новых мощностей. Руководство  ОАО «Холдинг МРСК» положительно оценило накопленный опыт и полученные в ОАО «ЕЭСК» результаты и приняло решение использовать проектное управление в ОАО «МРСК Юга» (ОАО «Кубаньэнерго») при строительстве  энергообъектов к проведению  Олимпийских игр 2014 г. В ноябре 2010 г. 26 человек приняли  участие в семинаре по обмену опытом на тему: «Построение системы  управления проектами строительства  олимпийских энергообъектов в г. Сочи», который в Екатеринбурге  организовали и провели специалисты ОАО «ЕЭСК». Кроме того, принято решение о внедрении проектно-ориентированного подхода в 2011 году на территории всего ОАО «МРСК Урала».

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ ОАО «ЕЭСК»

Свердловские городские электрические сети (СГЭС) образованы 1 ноября 1934 г. в связи с выделением городского сетевого района Свердловска из состава СУРЭС. После образования СГЭС вошли в состав Уралэнерго, а в 1942 г. — в Свердловэнерго.

1 ноября 2001 г. решением РАО «ЕЭС России», Совета директоров ОАО «Свердловэнерго» и МО г. Екатеринбург на базе имущества СГЭС учреждено ОАО «Екатеринбургская электросетевая компания» (ОАО «ЕЭСК»).

С 1 мая 2008 г. ОАО «ЕЭСК» является дочерним зависимым обществом ОАО «МРСК Урала».

Основные направления деятельности ОАО «ЕЭСК» — передача электроэнергии  по распределительным сетям 0,4—110 кВ, оперативно-техническая работа, развитие электросетевой инфраструктуры г. Екатеринбурга  и технологическое присоединение потребителей к электрическим сетям. Компания передает электроэнергию 90% потребителей Екатеринбурга.